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Nils Bickhoff, Michael Blatz u.a. (Hrsg.): Die Unternehmenskrise als Chance

Cover Nils Bickhoff, Michael Blatz, Guido Eilenberger, Sascha Haghani, Karl-J. Kraus (Hrsg.): Die Unternehmenskrise als Chance. Innovative Ansätze zur Sanierung und Restrukturierung. Springer (Berlin) 2004. 440 Seiten. ISBN 978-3-540-21433-5. 59,95 EUR, CH: 99,00 sFr.

Roland Berger Strategy Consultants. Academic Network.
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Entstehungshintergrund und Thema

Der vorliegende Band ist im Rahmen eines Forschungsprojekts des Roland Berger Strategy Consultants-Academic Network entstanden. Experten mit unterschiedlichen Erfahrungsprofilen aus Beratung und Wissenschaft - insbesondere aus den Bereichen Finanzierung, Restrukturierungen und Sanierung -  diskutieren auf der Basis verschiedener Fallstudien zentrale Fragen bei der Sanierung und Restrukturierung von Unternehmen.  Die Überwindung von Unternehmenskrisen oder gar drohender Insolvenzen gehört zu den anspruchsvollsten Aufgaben des Managements. Unter oft sehr hohem Zeitdruck muss ein  Restrukturierungskonzept entwickelt werden, das es dem "kranken Unternehmen" ermöglichen soll, schnell zu genesen und dauerhaft erfolgreich zu sein. Mit dem Reader wollen die Autoren insbesondere den Managern von Unternehmen in der Krise fundierte Ideen und Instrumente für den Turnaround ihrer Firma in die Hand geben. Es ist "ein Buch aus der Praxis für die Praxis, aber es will nicht nur praxiserprobte Instrumente präsentieren, sondern auch die neuesten Erkenntnisse im Krisenmanagement darstellen" (aus der Einleitung).

Aufbau

Der Band ist in fünf Teile gegliedert:

  • Teil A: Einleitung
  • Teil B: Innovative Ansätze in den einzelnen Phasen des Krisenverlaufs
  • Teil C: Innovative Ansätze für Restrukturierungskonzepte
  • Teil D: Krisenbewältigung in der Praxis - Methoden und Beispiele
  • Teil E: Ausblick

A Einleitung: Grundlagen des Sanierungs- und Restrukturierungsmanagements

In den ersten drei Beiträgen werden die systematischen Grundlagen des Sanierungs- und Restrukturierungsmanagements entwickelt. In der Einleitung skizzieren Nils Bickhoff und Guido Eilenberger das dem Reader zugrunde liegende Grundverständnis und grundlegende erste Begriffe und Erkenntnisse. Karl-J. Kraus und  Sascha Haghani stellen anschließend in ihrem Beitrag "Krisenverlauf und Krisenbewältigung - der aktuelle Stand" den Restrukturierungsansatz der Roland Berger Strategy Consultants dar. Die Problematik der Frühernennung, die für eine Unternehmenssanierung so entscheidend ist, thematisiert Sascha Haghani in seinem Beitrag  "Strategische Krisen von Unternehmen und praxisorientierte Möglichkeiten ihrer Früherkennung".

Entscheidend für die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Restrukturierungskonzeptes ist der Interventionszeitpunkt im Krisenverlauf. Dabei gilt die intuitiv verständliche Regel: je früher eine Reaktion auf eine sich anbahnende Krise erfolgt, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit der Gegenmaßnahmen. Die größere Wahrscheinlichkeit des Erfolgs ist vor allem auf den längeren Wirkungshorizont der früh eingeleiteten Maßnahmen zurückzuführen. Je weiter die Krise fortschreitet, desto geringer - weil kurzfristiger - ist der Effekt der ergriffenen Maßnahmen. Das Bild eines voll beladenen Tankers, der eine Richtungsänderung vornehmen will, verdeutlicht diese Logik.

Kernproblem des gesamten Sanierungs- und Restrukturierungsmanagements ist das Zu-Spät-Erkennen, Zu-Spät-Ernst-Nehmen, Zu-Spät-Reagieren. Häufig - so Untersuchungen zu den Ursachen und Erfolgsfaktoren von Restrukturierungen -  spricht das Management selbst in der Ergebniskrise häufig noch von vorübergehenden Erscheinungen, die in Kürze bereinigt sein werden und leugnet die Existenz einer unternehmensbedrohenden Krise.

Auffällig  ist, dass mit jeder Krise, insbesondere bei der Eskalation einer strategischen Krise zur Ergebniskrise, einige problematische "Begleitumstände" korrelieren, insbesondere eine Intransparenz im Controlling, diese wiederum bedingt durch häufig vorzufindende ineffiziente Managementstrukturen. Die Vermeidung bzw. Beseitigung dieser "Begleitumstände" ist unverzichtbar, wenn Unternehmenskrisen proaktiv begegnet  bzw. die Krise selbst beseitigt werden soll. Spätestens beim offenen Ausbruch der Krise setzen die Maßnahmen für den Turnaround ein; er kann dadurch charakterisiert und definiert werden, dass das Unternehmen seine wirtschaftliche Leistungskraft langfristig in vollem Umfang wiedergewinnen kann. Es bedarf hierfür eines Sanierungs- und Restruktrierungskonzepts, das sich durch Schnelligkeit bei der Erfassung und Analyse der Krisensituation sowie der Strukturierung der Turnaround-Maßnahmen, Konsequenz bei der Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen und jederzeitige Transparenz nach innen und außen auszeichnet. Zusammengefasst:

  1. Unternehmenskrisen können umso wirksamer bekämpft werden, je früher diese Aufgabe angegangen wird.
  2. Unternehmenskrisen sind zu einem Großteil auf Managementfehler ("Zu-Spät-Reagieren"), zurückzuführen und somit vermeidbar bzw. bekämpfbar.
  3. Unternehmenskrisen werden immer durch eine Reihe von negativ ausgeprägten internen Rahmenbedingungen begünstigt. Diese müssen schnell beseitigt werden.

B Innovative Ansätze in den einzelnen Phasen des Krisenverlaufs

In den Beiträgen in Teil B werden zentrale Fragen des praktischen Sanierungsmanagements in den verschiedenen Phasen der Krisenentwicklung vertieft. So schreibt - um einen  auch für den Bereich Sozialer Dienstleistungsunternehmen überaus wichtigen Komplex herauszuheben - Ingo Lange über "Effizienzverbesserungen durch die zunehmende Rationalität der Beteiligten im Insolvenzverfahren". Sein Thema, das er auf der Basis der sog. Behavioral-Finance-Theorie behandelt, ist  "die eingeschränkte Rationalität der Verfahrensbeteiligten und daraus resultierende Probleme."

Die Behavioral Finance ist eine finanzwirtschaftliche Forschungsansatz, der ökonomische und psychologische Erkenntnisse zusammenführt. Sie untersucht das tatsächliche Entscheidungsverhalten der Beteiligten. Sie geht von der Aufhebung der Prämisse rational handelnder Individuen aus. Der Behavioral Finance-Ansatz ist in der Lage, die verschiedenen Mechanismen der Beschönigung, Verdrängung, Beschwichtigung und Verleugnung von Krisen. Nicht zuletzt das Phänomen des Überoptimismus (Stichwort "Narzisstische Führungspersönlichkeiten") führt dazu, dass auf Grund zu positiver Prognosen  die Insolvenzgefahr als solche nicht rechtzeitig wahrgenommen, sondern erst mit der eingetretenen Zahlungsunfähigkeit erkannt wird

C Innovative Ansätze für Restrukturierungskonzepte

Teil C enthält drei Beiträge, die über eine enge rein betriebswirtschaftliche Sicht des Krisenmanagements weit hinausgehen. Von Holger Buschmann stammt ein Beitrag über "Stakeholder-Management als notwendige Bedingung für erfolgreiches Turnaround-Management". Armin Toepfer und Daniela Lehr thematisieren die "Restrukturierung von Unternehmen mit Hilfe von Kundenbindungsmanagement", indem sie verschiedene Kundenbindungsstrategien in den verschiedenen Krisenphasen behandeln und Tobis Harzer thematisiert "erfolgreiche Kommunikation in der Krisensituation".

Mit fortschreitendem Krisenverlauf stehen dem Krisenunternehmen immer weniger Handlungsalternativen zur Verfügung. Das Unternehmen wird somit abhängig von den Unterstützungsbeiträgen der Stakeholder, d.h. der Interessengruppen, von denen das Überleben des Unternehmens abhängt, insbesondere von Banken, Eigenkapitalgebern, Lieferanten und Mitarbeitern. Die Stakeholder eines Krisenunternehmens haben von daher wesentlichen Einfluß auf den Turnaround-Erfolg. Gleichzeitig wenden sich in Krisenzeiten die Stakeholder vom Unternehmen ab, es kommt leicht zur "Stakeholder-Erosion". So wechseln die Kunden den Lieferanten, Banken kündigen die Kredite und sperren weitere Auszahlungen über Kontokorrentlinien, talentierte Mitarbeiter verlassen das Unternehmen und Lieferanten liefern nur noch gegen Vorkasse. Die Folge sind zusätzliche negative Effekte für das Krisenunternehmen. Ein erfolgreiches Management der Stakeholder, insbesondere die Vermeidung einer solchn Stakeholder-Erosion ist ein unverzichtbares Kernelement jedes Sanierungsmanagements. Bausteine eines Stakeholder-Managements sind die "Ausrichtung des Turnaround-Konzepts auf die Erfüllung der Ziele relevanter Stakeholder," "vertrauensbildende Maßnahmen zur Wiedererlangung des verloren gegangenen Vertrauens" und die "Nutzung von Abhängigkeiten zur Ausschöpfung von Unterstützungsbeiträgen".

Unter der Überschrift "Vertrauensbildende Maßnahmen" thematisiert Buschmann konkret die Bedeutung von Information/Kommunikation mit den Stakeholdern, die Wichtigkeit, "Vertrauenssignale zu setzen" und  die Bedeutung eines "Wechsels im Management". Mit jedem Turnaround ist die Gefahr verbunden, Kunden zu verlieren.

Mit dieser Problematik setzen sich Armin Toepfer und Daniela Lehr auseinander. Die Gefahr des Kundenverlustes besteht vor allem in der Konsolidierungsphase des Sanierungsmanagements, denn viele kostenorientierte Restrukturierungsmaßnahmen, sind für den Kunden direkt spürbar. Es ist sechsmal teurer, neue Kunden zu gewinnen, als profitable Bestandskunden zu binden. Deshalb sollte die Kundenbindung profitabler Kunden in die Restrukturierung mit einbezogen werden. Das Konzept des Kundenbindungsmanagements verfolgt die zentrale Zielsetzung, A-Kunden an das Unternehmen zu binden und dadurch den Umsatz zu halten bzw. zu steigern. Toepfer und Lehr skizzieren die jeweils differierenden Schwerpunkte des Kundenbindungsmanagements in den verschiedenen Phasen einer Krise. Grundsätzlich gilt auch im Turnaround, dass erfolgreiche Unternehmen nicht nur kostenorientiert, sondern immer auch kundenorientiert sind. Kundenorientierung und Qualität bilden neben der Kostenorientierung die Leitlinie der Restrukturierung. Bei der Restrukturierung darf nicht der rücklichtslose Kostenabbau im Mittelpunkt stehen, vielmehr kommt es auf die langfristige Existenzsicherung der Krisenunternehmen an. Grundsätzlich gilt, dass alle Sanierungsmaßnahmen immer auf negative Auswirkungen auf die Kundentreue geprüft werden müssen. Ein besonderes Augenmerk verdienen logischerweise hier die Mitarbeiter. Während einer Liquiditätskrise sind die Mitarbeiter verunsichert und haben Angst um ihren Arbeitsplatz. Leicht überträgt sich diese Verunsicherung  und negative Einstellung der Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt bis zu einem gewissen Grad auch auf den Kunden. Die  Verunsicherung und Unzufriedenheit des Kunden steigt, wenn vertraute Kontaktperson entlassen wird. Nach Möglichkeit sollten nach Toepfer und Lehr diese Kontaktstellen im Sinne einer vertrauensbildenden Maßnahme gegenüber den Kunden erhalten bleiben.

Auch wenn man sich in der Krisensituation am liebsten verstecken möchte, gilt auch hier: "Man kann nicht nicht kommunizieren". Oft aber, so Tobias Harzer, ist Kommunikation in der Krisensituation auf einmal nur noch ein lästiger Nebenkriegsschauplatz. Dass sich durch die Vernachlässigung von Kommunikation die Krisensituation aber noch weiter zuspitzen kann und man auf eine potentielle Unterstützung bei der Überwindung der Krise verzichtet, ist vielen nicht bewusst. Das Interesse an Information ist in Krisenzeiten vor allem bei den Gruppen besonders ausgeprägt, die selbst von den Auswirkungen der Krise betroffen sind. Sie haben ein starkes Interesse, sich über die Krise und ihre Folgen für sie selbst zu informieren. Ihr Kommunikationsinteresse verengt sich zunehmend. Mitarbeiter werden bspw. vor allem um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes  und Lieferanten um die Zahlungspolitik des Unternehmens besorgt sein, da sich beides aufgrund von Maßnahmen im Rahmen des Krisenmanagements verändern können. Sie werden jede Information zur Krise intensiv aufnehmen. Durch die schnelle Schaffung von Klarheit zum Krisenmanagement und zur Zukunft des Unternehmens können eine subjektiv verzerrte Wahrnehmung und damit ungerechtfertigt negative Einstellungen dieser Gruppen vermieden werden.

Weitere Beiträge in Teil C des Buchs thematisieren

  • "Erfolgswirkungen strategischer Turnaround-Maßnahmen auf Unternehmensziele - eine empirische Ableitung" (Thorsten Dippel),
  • "Krisenmanagement bei Gründungs- und Wachstumsunternehmen" (Ulrich Krystek, Ralf Moldenhauer),
  • "Marklösungen für die "Finanzierung in der Sanierung" (Ralph Kudla),
  • "Treiber-Scorecards als Instrument zur Steuerung der Restrukturierung" (Sascha Haghani, Maik Piehler)und
  • Alfred Kötzle und Karsten Lafrenz zum Thema "Wertorientierte Sanierung".

In Teil D folgen mehrere Praxisbeispiele zur Sanierung und Restrukturierung von Unternehmen. Schließlich liefern Michael Blatz und Duido Eilenberger einen Ausblick.

Fazit

Der Band gibt einen hervorragenden Überblick über Fragen und Konzepte des Sanierungs- und Restrukturierungsmanagement und dessen aktuellen Stand in Deutschland. Für den Bereich Sozialer Dienstleistungsunternehmen sind insbesondere die in dieser Besprechung herausgehobenen Einzelbeiträge relevant, andere Beiträge sind weniger von Relevanz. Das Buch enttäuscht Freunde von Checklisten, dennoch ist es sowohl für Theoretiker wie Praktiker in Managementverantwortung mit hohem Gewinn zu lesen und von daher sehr zu empfehlen.


Rezension von
Prof. Dr. Hans Langnickel
Hochschule Lausitz
Standort Cottbus
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Zitiervorschlag
Hans Langnickel. Rezension vom 10.01.2006 zu: Nils Bickhoff, Michael Blatz, Guido Eilenberger, Sascha Haghani, Karl-J. Kraus (Hrsg.): Die Unternehmenskrise als Chance. Innovative Ansätze zur Sanierung und Restrukturierung. Springer (Berlin) 2004. ISBN 978-3-540-21433-5. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/3246.php, Datum des Zugriffs 15.04.2021.


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