Gareth Morgan: Bilder der Organisation
Rezensiert von Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf, 31.12.2024
Gareth Morgan: Bilder der Organisation.
Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
(Stuttgart) 2024.
4. Auflage.
620 Seiten.
ISBN 978-3-7910-6182-5.
D: 34,99 EUR,
A: 36,00 EUR.
Reihe: Management-Klassiker. Systemisches Management. .
Autor
Gareth Morgan ist ein britisch-kanadischer Organisationstheoretiker, Unternehmensberater und Distinguished Research Professor an der Schulich School of Business der York University in Toronto. Er gilt als Schöpfer des Konzepts der „Organisationsmetapher“ und ist neben dem hier rezensierten Buch vor allem für sein 1979 mit Gibson Burrell veröffentlichtes Werk „Sociological Paradigms and Organizational Analysis“ bekannt.
Thema
Wir nutzen tagtäglich Metaphern, wenn wir kommunizieren. Wir tun das privat, im Alltag und bei der Arbeit. Die meisten von uns gehen dieser Arbeit in Organisationen nach. Diese Organisation beschreiben wir unter Zuhilfenahme von Bildern. Unsere Organisation ist wie eine Maschine, wie ein Organismus, wie ein Fluss, wie ein Gefängnis, wie die Politik oder auch wie etwas ganz anderes. Jede dieser und weiterer Metaphern bietet uns eine andere Perspektive darauf, was die Organisation auszeichnet. Kein einziges dieser Sprachbilder aber eignet sich, eine Organisation in Gänze zu erfassen.
Wie die aus einer indischen Parabel bekannten blinden Männer, die einen Elefanten begreifen, ohne ihn wirklich zu begreifen, fokussieren wir durch Metaphern immer nur einen Teil dessen, was eine Organisation ausmacht. Zusammengenommen bieten metaphorische Bilder, die sich abgleichen, diskutieren und ergänzen lassen, ein leistungsstarkes Toolkit, das Anwendung finden kann, um Organisationen besser zu verstehen und zu managen. Das beleuchtet Gareth Morgans in „Bilder der Organisation“. Er ermutigt Manager:innen und Organisationsberater:innen, in ihrem Denken flexibel zu bleiben, Komplexität zu akzeptieren und mehrere Blickwinkel auf Organisationen zuzulassen, um die Herausforderungen und Chancen des Organisationslebens besser meistern zu können.
Morgan verdeutlicht, dass Organisationen sich besser verstehen lassen, wenn in Organisations- und Managementtheorien auf Bilder zurückgegriffen wird. Allerdings müssen Metaphern aufgrund ihrer Vieldeutigkeit und damit einhergehender Implikationen für das organisationale Selbstverständnis mit Vorsicht verwendet werden. Sie können den Organisationsdiskurs positiv befördern, ihn aber auch irritieren. Wie das aussehen kann, wird im Buch auf informative und interessante Art und Weise dargelegt.
Aufbau und Inhalt
Das hier vorgestellte Buch hat 620 Seiten und wurde erstmals 1986 publiziert. Diese Rezension basiert auf der 4. Auflage des Werkes in deutscher Übersetzung, die 2024 erschienen ist. Das Buch ist in 11 Kapitel unterteilt und beginnt mit einer Einleitung, in der der Autor erklärt, dass die oberste Prämisse seines Werkes laute, dass „unsere Theorien und Erklärungen von Organisationsvorgängen auf Metaphern beruhen, die es uns ermöglichen, Organisationen differenziert und doch nur ausschnittweise zu betrachten und zu begreifen“ (S. 15).
Eine Metapher helfe uns zu verstehen, warum Menschen mit ihrer Organisation zufrieden oder unzufrieden seien. Sie erleichtere uns, Gefühle und Stimmungen auszudrücken, ihnen Nachdruck zu verleihen und sie als Sprachbilder anschlussfähig zu machen an den Diskurs mit anderen. Dass und warum unterschiedliche Metaphern eine unterschiedliche Wirkung auf unsere Vorstellung von Organisation haben, ist das Thema des Buches, das sich als roter Faden durch alle Kapitel zieht. Morgan beschreibt darin acht Organisationsmetaphern, die er hinsichtlich ihrer Implikationen für unser Verständnis von Organisation als Struktur wie auch als Prozess analysiert. Er legt dar, welche Stärken und Schwächen diese Metaphern haben und welchen Einfluss auf Aspekte wie Handeln, Verantwortung, Dynamiken und Kultur in Organisationen damit einhergehen können.
Die erste Metapher, der sich der Autor annimmt, ist „Die Organisation als Maschine“ (S. 23 ff.). Diese Metapher, die tief in den Köpfen vieler Menschen verankert sei, betrachte Organisationen mechanistisch als eine Art gut geölte Maschinen, die auf Effizienz und Vorhersehbarkeit ausgelegt seien, bei denen ein Zahnrad ins andere greift. Der Schwerpunkt liege auf klaren Hierarchien, Arbeitsteilung, Regeln und Standardarbeitsanweisungen. „Wir sprechen von Organisationen wie von Maschinen, und folglich erwarten wir, dass sie wie Maschinen funktionieren, nämlich routinemäßig, effizient, verlässlich und vorhersehbar“ (S. 27).
Die Annahme dieses Sprachbildes sei, dass Organisationen so gestaltet werden könnten, dass sie wie Maschinen funktionierten und vorhersehbare, kontrollierbare Ergebnisse erzielten. Diese Maschinenmetapher hat ihren theoretischen Ursprung Morgan zufolge in der Theorie des wissenschaftlichen Managements von Frederick W. Taylor, der die Bedeutung von Effizienz, Spezialisierung, Trennung von Hand- und Kopf-Arbeit sowie die Notwendigkeit klaren Hierarchien betonte (S. 32 ff.). Frühe Ideen der Metapher hätten sich aber bereits bei Friedrich dem Großen entwickelt, der von mechanischem Spielzeug fasziniert gewesen sei und versucht habe, das mechanische Funktionieren auf Organisationsprozesse in seiner Armee zu übertragen (S. 29).
Die Maschinenmetapher funktioniere gut in stabilen Umgebungen, die Effizienz, Standardisierung und Präzision erforderten, beispielsweise in Fertigungs- oder bürokratischen Organisationen. „Einige Organisationen erzielen bei der Anwendung des mechanistischen Modells spektakuläre Erfolge“, schreibt Morgan (S. 44). Das sei möglich vor allem, wenn es sich um einfache, hochstandardisierte Arbeitsprozesse handele und Präzision hoch im Kurs stünden. Schwächen habe diese Metapher aber insofern, als die mechanistische Sichtweise in dynamischen, unsicheren Umgebungen versage, da dort eher Kreativität, Flexibilität und menschliche Emotionen wichtig seien (S. 45 ff.). Die Maschinenmetapher könne starre Strukturen, eingeschränkte Autonomie der Mitarbeitenden und mangelnde Innovation befördern.
Darüber hinaus könne die Arbeit in einem Maschinenmodell entmenschlichend sein, zumal Mitarbeitende dem Modell folgend kaum Möglichkeit hätten, mit anderen zu interagieren und konstruktive Arbeitsbeziehungen aufzubauen, die gerade für komplexe Arbeitsverrichtungen entscheidend seien. Die Übertragung einer mechanistischen Vorstellung auf eine Organisation könne überdies mit Apathie einhergehen, weil Menschen sich nicht wertgeschätzt und nicht als Individuum gesehen fühlten, sondern eben nur als ein kleines Rad in der Maschine. „Ein großer Teil der Apathie, Nachlässigkeit und des mangelnden Selbstwertgefühls, die am modernen Arbeitsplatz so häufig anzutreffen sind“, sei kein Zufall, sondern werde „vom mechanistischen Organisationsansatz gefördert, der das Arbeitsleben prägt“ (S. 48).
Eine weitere Herausforderung des mechanistischen Organisationsmodells bestehe darin, dass dieses die Vielfalt der menschlichen Erfahrung systematisch unterschätze. Menschen seien mehr als kleine Rädchen im großen Getriebe einer anonymen Maschine. Sie hätten individuelle Charaktereigenschaften, Werte, Emotionen und Ziele im (Arbeits-)Leben. Auch seien Dynamiken in der Interaktion von Menschen viel komplexer als das, was die Metapher von der Organisation als Maschine nahelege. Menschen verhielten sich nicht immer rational. Sie seien keine Roboter, die einen Input immer gleich prozessierten. Wenn das in einer Organisation unzureichend berücksichtigt werde, könne es das Arbeitsklima vergiften und zum Scheitern der Organisation führen (S. 50).
„Die Organisation als Organismus“ ist die zweite Metapher, der sich Morgan annimmt (S. 51 ff.).
Diese Metapher betrachte Organisationen als lebende Organismen, die nach Selbsterhalt strebten, sich nach eigenen Regeln verhielten, sich an ihre Umgebung anpassen müssten, um zu überleben, und von außen zwar irritierbar, aber nicht steuerbar seien. Biologische und soziologische Überlegungen aus der Systemtheorie aufgreifend ist das Sprachbild der Organisation als Organismus geprägt durch die Vorstellung von einem System (wie ein Körper), das Komponenten (wie Organe) enthält, die wiederum andere Komponenten (wie Zellen) enthalten (S. 59 ff.).
Das Bild von der Organisation als lebendem Organismus unterstreiche die Bedeutung externer Faktoren wie Marktveränderungen, Wettbewerb und die Notwendigkeit, dass sich Organisationen weiterentwickeln und Umweltveränderung antizipieren (S. 60 ff.). Mit dem Sprachbild des Organismus einher gehe die Vorstellung von Resilienz, Flexibilität, Lebhaftigkeit und Anpassungsfähigkeit. Es stehe im Einklang mit der Theorie offener Systeme, in der Organisationen als komplexe soziale Systeme betrachtet werden, die mit ihrer Umgebung interagieren. Ebenso wie Organismen müssten Organisationen auf Bedrohungen reagieren und sich an dynamische Umwelten anpassen (S. 65 f.). Auch erhielten sich Organisationen diesem Bild nach autopoietisch, indem sie versuchten, sich in einem Gleichgewicht einzupendeln.
„Organisationen sind offene Systeme, die ein sorgfältiges Management erfordern, damit sie interne Bedürfnisse befriedigen und ins Gleichgewicht bringen und sich an Umweltbedingungen anpassen können“, heißt es im Text (S. 65). Die Art, wie diese Komponenten in Einzelteile zerlegt und zueinander in Bezug gesetzt werden, beeinflusse, wie die Organisation als Organismus (de)konstruiert werde. Es habe Einfluss darauf, wie Menschen über Organisationen denken und sprechen, wobei deutlich wird, dass bei dem Bild der Organisation als Organismus ganz andere Assoziationen in den Fokus geraten als das beim Bild von der Organisation als Maschine der Fall ist. Die Metapher des Organismus „betont das Überleben als Schlüsselziel oder Hauptaufgabe jeder Organisation“, erklärt Morgan (S. 99).
Einer der Vorteile der Betrachtung von Organisationen als Organismen sei die Möglichkeit, einige Aspekte der Organisation als vorübergehend zu betrachten und so den Fokus stärker auf Veränderungen und Entwicklungen zu legen (S. 99 ff.). Auch hebe dieses Sprachbild „den Vorteil organischer Organisationsformen im Innovationsprozess hervor“ (S. 101). Eine Stärke der Metapher sei auch die damit korrespondierende Einsicht, dass Organisationen komplexe, dynamische Systeme seien, die in Umgebungen handelten, von denen sie geprägt würden und die sie wiederum prägten, darunter z.B. solche Umwelten, die mit Marktvolatilität, technologischen Störungen oder sich ändernden Verbraucheranforderungen konfrontiert sind (S. 84 f.). Der Schwerpunkt liegt im Organismus-Bild kurzum auf der organisatorischen Gesundheit, dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden und der Bedeutung einer unterstützenden Kultur.
Eine Schwäche des Organismus-Bildes sei, dass damit einhergehen könne, dass externe Faktoren und Umweltanpassungen überbetont würden, interne Machtdynamiken, die Kontrolle und die Verantwortung der Organisation für ihre eigene Entwicklung aber heruntergespielt würden. Wenn man sich die Mehrzahl der Organisationen anschaue, seien die meisten mitnichten so funktionell vereinigt wie Organismen (S. 104). Auch komme der Aspekt der „Macht“ in der Metapher nicht vor. Machtfragen indes seien in den meisten Organisationen hoch bedeutsam (ebd.). Zu guter Letzt bestünde ob der Tatsache, dass die Organismus-Metapher primär positive Assoziationen aufwerfe, die Gefahr, dass diese unreflektiert zur Ideologie verkomme (S. 105 f.). Es liege „auf der Hand, dass das mit realen Gefahren verbunden ist“, schreibt Morgan (S. 106).
„Die Organisation als Gehirn“ ist die dritte Metapher im Buch (S. 107 ff.). Diese betone die Bedeutung von Lernen, Wissen und Intelligenz innerhalb von Organisationen. Das Sprachbild des Gehirns als „Schaltzentrale“ im Organismus lege nahe, dass Organisationen wie Gehirne Informationen verarbeiteten, aus Erfahrungen lernten und sich an veränderte Umstände anpassen könnten. „Die organische Organisation kommt der Gehirnfunktion wahrscheinlich am nächsten, weil sie dem Prinzip der Selbstorganisation am ehesten entspricht“ (S. 108), erklärt Morgan. Der Schwerpunkt liegt auf dezentraler Steuerung, Teamarbeit, Innovation und kontinuierlichem Lernen und eignet sich daher für wissensbasierte und innovative Organisationen. „Das Gehirn bietet sich also als sinnfällige Metapher für Organisation an, vor allem um die Fähigkeiten organisatorischer Intelligenz zu verbessern“, ist der Autor überzeugt (S. 109).
Die Ausführungen dazu sind dabei, wie Morgan selbst schildert, inspiriert von kybernetischen Systemen, wonach Organisationen als komplexe intelligente, selbstregulierende Einheiten zu verstehen seien, die nach eigenen Regeln spielten und die zum Lernen und zur Innovation fähig seien (S. 118 ff.). Ein Schwerpunkt der Gehirn-Metapher liege in der Dezentralisierung, Flexibilität und auf dem adaptiven Lernen, was dieses Sprachbild gerade für wissensintensive Branchen wie Forschung, Entwicklung und Lehre bedeutsam mache, wo reflexive Informationsverarbeitung, Problemlösung und kontinuierliches Lernen von Bedeutung seien. Es stehe im Einklang mit der Idee „lernender Organisationen“, bei der Teams und Einzelpersonen dazu ermutigt werden, kritisch zu denken und Wissen zu teilen.
Eine potenzielle Schwäche der Gehirn-Metapher sieht der Autor darin, dass der Fokus auf Lernen zwar wichtig sei, dass dadurch aber die Bedeutung von Struktur und Kontrolle zu wenig bedacht würden. So bestehe die Gefahr, „wichtige Konflikte zwischen den Erfordernissen des Lernens und der Selbstorganisation einerseits und den Realitäten von Macht und Kontrolle andererseits zu übersehen“ (S. 153 f.). Nicht alle Organisationen oder Branchen könnten mit einem derart dezentralen und flexiblen Ansatz erfolgreich sein. Überdies ergäbe sich ein zweiter möglicher Schwachpunkt der Metapher „möglicherweise aus dem Verharren in den vorherrschenden Annahmen und Überzeugungen, dem Trägheitsmoment der Managementrealität“ (S. 154).
„Die Organisation als Kultur“ ist Morgans vierte Metapher (S. 155 ff.). Diese betrachte Organisationen als kulturelle Systeme, in denen gemeinsame Überzeugungen, Werte, Rituale und Praktiken das Verhalten prägten. „Organisationen sind Mini-Gesellschaften, die ihre eigene deutlich erkennbare Kultur und Subkultur haben“ (S. 170). Das Sprachbild der Kultur erkenne an, dass die Kultur einer Organisation alles beeinflusse, von der Entscheidungsfindung bis zum Verhalten der Mitarbeitenden. Es zeige auf, wie gemeinsame Bedeutungen, Traditionen und Kommunikationsmuster die Funktionsweise der Organisation beeinflussen.
Führungskräfte und Manager:innen werden dem Sprachbild der Kultur gemäß als kulturelle Architekt:innen betrachtet, welche die gemeinsamen Werte und Bedeutungen innerhalb der Organisation prägen und beeinflussen. Bedacht werden müsse dabei freilich, dass es in einer Organisation oft unterschiedliche miteinander in Konkurrenz stehende Wertesysteme gäbe, „die eher ein Mosaik von Organisationsrealitäten und keine einheitliche Unternehmenskultur ergeben“ (S. 179). Die Kulturmetapher ist Morgan zufolge entscheidend für das Verständnis der informellen Seite von Organisationen, darunter Aspekte wie ungeschriebene Regeln, Werte und gemeinsame Überzeugungen, die das Verhalten von Organisationsmitgliedern weit stärker beeinflussten und prägten als formelle Richtlinien.
Die Kulturmetapher fordere dazu auf, diese Verhaltensweisen „neu zu interpretieren und ihre Rolle bei der sozialen Realitätskonstruktion zu durchschauen“ (S. 193). Dies sei besonders relevant in solchen Organisationen, in denen sozialer Zusammenhalt, Engagement von Mitarbeiter:innen und Identität eine Schlüsselrolle spielten. Eine potenzielle Schwäche der Metapher sieht Morgan darin, dass kulturelle Dynamiken manchmal tiefere Probleme wie Machtkämpfe, Ungleichheit oder Ausbeutung verbergen könnten. Ein kulturorientierter Ansatz könne Führungskräfte darin bestärken, eher rationale, strukturelle oder wirtschaftliche Aspekte der Organisationsfunktion zu ignorieren, die für das langfristige Überleben der Organisation aber genauso relevant seien.
„Die Organisation als politisches System“ ist die Metapher, der sich Morgan als fünfte annimmt (S. 201 ff.). Dieser Metapher folgend werden Organisationen als Schauplätze mit Vorder- und Hinterbühne betrachtet, wo verschiedene Interessengruppen um Macht, Einfluss und Ressourcen konkurrieren. Es werde wie schon in der Kulturmetapher auch hier betont, dass Entscheidungen nicht immer rational erfolgten und dass sie längst nicht immer auf dem Wohl der Organisation basierten, sondern mitunter auch von Politik, Allianzen und Machtkämpfen geprägt seien. Das Sprachbild lenke den Fokus darauf, dass Organisationen voller konkurrierender Interessen sind. Daher könne die politische Metapher dazu „benutzt werden, die alltägliche Politik einer Organisation zu durchleuchten“ (S. 202).
Das Verständnis von Machtdynamik sei von entscheidender Bedeutung für die Bewältigung von Konflikten, für konstruktives Verhandeln und für funktionale Entscheidungsprozesse innerhalb einer Organisation. Die Politik-Metapher eröffne die Möglichkeit, Machtbeziehungen zwischen Abteilungen und deren Einfluss auf das organisationale Miteinander oder Gegeneinander zu durchschauen. Auch gewänne man durch sie „einen besseren Einblick in die Bedingungen, unter denen die Macht des Experten oder des Störungssuchers ins Spiel kommt, und in die Bedeutung der verschiedenen Arten von Macht, die sich aus der Kontrolle von Ressourcen ergibt“ (S. 249).
Die Metapher des politischen Systems sei potenziell hilfreich für das Verständnis dessen, wie und wann es zu Konflikten komme, wie Entscheidungsfindung und Machtverhandlungen in Organisationen wirklich liefen und welche Dynamiken dabei eine Rolle spielten. Die politische Metapher lasse erkennen, „dass sämtliche Aktivitäten einer Organisation auf Interessen beruhen und dass alle Aspekte der Organisationsfunktionen unter diesem Gesichtspunkt zu betrachten“ seien (S. 283). Die Politik-Metapher trage dazu bei, den „Mythos von Rationalität in Organisationen zu zerstören“ (ebd.). Sie helfe dabei, interne Dynamiken zu steuern, wichtige Stakeholder zu identifizieren sowie versteckte Absichten zu erkennen.
Eine mögliche Schwäche der Politik-Metapher sieht Morgan darin, dass sie eine unangemessene Politisierung jedweden Organisationshandeln zur Folge haben könne. „Wir entdecken überall politische Gesichtspunkte und halten nach verdeckten Verhandlungsgegenständen Ausschau, auch wenn keine vorhanden sind“ (S. 287). Es könne sich zudem eine übermäßig zynische Sichtweise ergeben (Motto: Politik ist ein schmutziges Geschäft – und Organisationshandeln demzufolge auch), der gemäß Macht und Eigeninteresse dominierten und Zusammenarbeit, Ethik sowie die Mission der Organisation ggf. in den Schatten gestellt würden. Das könne zu einer „Machiavelli-Interpretation in dem Sinne [führen], dass jeder versucht, jeden zu überlisten und zu übertrumpfen“, was der Organisationskultur einen Bärendienst erweise.
„Die Organisation als psychisches Gefängnis“ ist die sechste Metapher, die im Buch beschrieben und analysiert wird (S. 291 ff.). Diese Metapher lege nahe, dass Organisationen ihre Mitglieder in bestimmten Denkmustern, Routinen oder Verhaltensweisen gefangen halten könnten, die ihr Potenzial oder ihre Kreativität einschränken. „Die Metapher des psychischen Gefängnisses illustriert vielleicht auf eine etwas zu dramatische Art, wie Organisationen und ihre Mitglieder durch das Unbewusste in die Falle geraten“ (S. 297). Die Metapher, in deren Schilderung sich Morgan u.a. auf Sigmund Freud und C. G. Jung bezieht, beleuchte, wie Angst, Unruhe und unbewusste Überzeugungen das Organisationsleben beeinflussen könnten.
Die Metapher befasse sich mit den psychologischen Fallen, die das Organisationswachstum einschränkten. Sie lege den Fokus darauf, wie unbewusste Ängste, Befürchtungen und mentale Modelle Einzelpersonen und Organisationen in unproduktivem Verhalten gefangen hielten. Die Metapher verdeutliche damit die potenziellen Gefahren starrer Denkweisen und des Widerstands gegen Veränderungen. Das Sprachbild des psychischen Gefängnisses beleuchte, wie psychologische Barrieren wie Angst vor dem Scheitern, übermäßiges Vertrauen in Routinen oder Widerstand gegen Veränderungen Innovation und Anpassungsfähigkeit behinderten.
Das Bild vom psychischen Gefängnis sei besonders nützlich u.a. beim Verständnis von Phänomenen wie Burnout, Mobbing, Transformationsaversion usw. „Die Metapher lenkt unsere Aufmerksamkeit auf die Tatsache, dass Menschen soziale Welten erschaffen können […], die viele als problematisch und einengend erleben. […] Der Beitrag der Metapher des psychischen Gefängnisses besteht darin, dass sie mehrere Ansätze zur Ergründung der verborgenen Bedeutung der für selbstverständlich gehaltenen Welt“ biet“, schildert Morgan (S. 335). Sie lege nahe, dass Organisationen tiefgreifende psychologische Probleme angehen müssten, um Wachstum und Kreativität zu fördern.
Eine mögliche Schwäche der Metapher sei, dass möglicherweise strukturelle, technologische oder strategische Fragen zu wenig fokussiert würden, wenn man sich zu sehr auf psychologische Dynamiken konzentriere. Erstgenanntes sei für den Erfolg einer Organisation eben auch von Bedeutung. Eine weitere Grenze der Metapher sei, dass „sie nicht selten Anlass für utopische Spekulationen und Kritikpunkte bietet“, denn viele Schlussfolgerungen ließen „die Realität der Macht und die Realität der Kraft von unabdingbaren Interessen am Beibehalten des Status quo außer Acht“ (S. 339). Überdies könne eine zu strikte Anwendung des Sprachbildes dazu führen, dass – im Orwell’schen Sinne – „jeder versucht, die Gedanken des anderen zu manipulieren“ (ebd.).
„Die Organisation als Fluss im Wandel“ ist die siebte von Morgans Metaphern (S. 341 ff.). Diese Metapher stelle Organisationen als Systeme in ständiger Bewegung dar, in denen Veränderung ein natürlicher, fortlaufender Prozess sei, der nicht immer sicher gesteuert werden kann. In seinen Beschreibungen geht Morgan u.a. auf Chaos-, System- und Komplexitätstheorien ein, die das Sprachbild vom Fluss im Wandel prägen. Der Autor betrachtet Organisationen als dynamisch und selbstorganisierend. Sie sind ihm zufolge in der Lage, sich als Reaktion auf sich verändernde Umgebungen weiterzuentwickeln. Die Metapher lade dazu ein, „die eigentliche Dynamik zu entdecken, die eine Organisation und ihr Umfeld als konkrete soziale Erscheinungsform hervorbringen und aufrechterhalten“ (S. 344).
Wer die Fluss-Metapher verwendet, betone die Notwendigkeit von Agilität, Flexibilität und Innovation, wobei der Schwerpunkt eher auf neuen Strategien als auf festen Plänen liege. Eine Stärker der Metapher sei, dass sie ideal für die Erfassung und Betonung in hochdynamischer Umgebungen von Organisationen sei. Ein möglicher Schwachpunkt der Metapher des Flusses liege darin, dass Anpassungsfähigkeit und Flexibilität zwar wichtig seien, die Metapher manchmal aber dazu führen können, dass Organisationen wenig Kontrolle bzgl. ihrer Handlungen und Entscheidungen zugesprochen werde, wodurch die Intention bewusster, nicht zufälliger, Strategie- und Planungsbemühungen untergraben werde.
„Die Organisation als Machtinstrument“ ist die achte und letzte Metapher, die im Buch beleuchtet wird (S. 401 ff.). Mit dieser Metapher geht der Autor darauf ein, dass Organisationen auch Werkzeuge der Herrschaft und Kontrolle darstellten, in denen die Machthaber:innen andere zu ihrem eigenen Vorteil ausbeuteten. Das Sprachbild vom organisationalen Machtinstrument thematisiere Fragen der Ungleichheit, Unterdrückung und Ausbeutung innerhalb von Organisationen. Die Metapher rücke Fragen der Ungleichheit ins Zentrum der Aufmerksamkeit und rekurriert auf eine „dunkle“ Seite von Organisationen. Morgan betont, dass diese Metapher daher oft in kritischen Organisationsstudien verwendet werde, bei denen untersucht werde, wie Machtungleichgewichte und Kontrolle Mitarbeiter:innen, Gemeinschaften oder der Umwelt schadeten.
Eine potenzielle Stärke dieser Metapher sei, dass sie entscheidend für das Verständnis von Themen wie Unternehmensgier, Umweltzerstörung, Ausbeutung von Arbeitskräften, unethischen Praktiken und Heuchelei (wie Greenwashing) sein könne. Mittels der Macht-Metapher lasse sich verstehen, wie solche Praktiken gediehen und am Leben gehalten würden. Sie konzentriere sich kurzum darauf, wie Organisationen soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten aufrechterhielten und welche Konsequenzen das haben könne. Somit rege die Metapher zum Nachdenken über die umfassenderen sozialen und ethischen Auswirkungen des Verhaltens von Organisationen an.
Eine mögliche Schwäche dieses Sprachbildes sieht der Autor darin, dass dieses möglicherweise eine (zu) düstere und (zu) stark negative Sichtweise von Organisationen befördere, die ggf. schon deshalb nicht statthaft sei, weil moderne Gesellschaften ohne Organisationen nicht existieren könnten und diese s auch sehr viel Gutes hervorbrächten. Das Macht-Bild ignoriere die positiven Beiträge von Organisationen zur Gesellschaft, wie etwa die Schaffung von Arbeitsplätzen, die Heilung von Erkrankungen, institutionalisierte Bildung, Innovationen in Forschungsorganisationen, die Unterstützung der Gemeinschaft durch Sozialorganisationen und vieles mehr.
Im zehnten Kapitel, das betitelt ist mit „Die Kunst der Organisationsanalyse“ (S. 473 ff.) und auch im sich daran anschließenden elften Kapitel, das mit „Imaginieren: Eine zukunftsweisende Richtung“ überschrieben ist (S. 499 ff.) bringt Morgan seine zuvor vorgestellten Metaphern dann zusammen und reflektiert, dass keine einzelne ausreichend sei, um Organisationen vollständig zu erfassen. Morgan argumentiert, dass keine Metapher für sich genommen die Komplexität einer Organisation vollständig erkläre, dass jede von ihnen aber einen Teileinblick ermögliche. Die Verwendung mehrerer Metaphern ermögliche ein ganzheitliches Verständnis der Organisation.
Durch die Anwendung verschiedener Metaphern könnten Manager:innen Organisationsprobleme aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten, diagnostizieren und so „verstehen“, d.h. handhab- bar machen. Wenn ein Unternehmen z.B. durch die Metapher des politischen Systems betrachtet werde, könnten verborgene Machtkämpfe aufgedeckt werden, die die Entscheidungsfindung beeinflussen. Viele von Morgans Metaphern betonen denn auch die Bedeutung von Anpassungsfähigkeit, Lernen und Wandel. Organisationen müssten in der Lage sein, sich als Reaktion auf interne Dynamiken und externen Druck weiterzuentwickeln. Die Art und Weise, wie Menschen über Organisationen dächten, beeinflusse, wie sie diese verwalteten und leiteten.
Wenn eine Organisation als Maschine betrachtet werde, könne das zu einem starken Effizienz-Fokus führen, während die Betrachtung als Kultur Werte und Beziehungen stärker priorisiere. Je nach Herausforderung könne mal die eine und mal die andere Fokussierung Sinn machen. Weil Organisationen komplexe Systeme seien, widersetzten sie sich einer simplifizierten Kategorisierung. Sie könnten je nach Situation gleichzeitig als Maschinen, Organismen und Kulturen fungieren. Das Annehmen dieser Komplexität sei für effektive Führung und Verwaltung entscheidend. Eben darum müsse es gehen, erklärt Morgan: Sinn machen, sich Komplexität erklären, demgemäß handeln und Mehrdeutigkeit akzeptieren. Das seien essenzielle Eigenschaften von Führungskräften in Organisationen. Diese könnten – und sollten – verschiedene Metaphern verwenden, um Probleme zu lösen und Strategien zu entwickeln.
In Zeiten der Stabilität könne die Maschinenmetapher gut funktionieren, in Zeiten des Wandels könne die Organismus- oder Gehirnmetapher jedoch nützlicher sein. Die Kulturmetapher wiederum böte Einblicke darin, wie Führungskräfte die Organisationskultur gestalten und beeinflussen könnten, während die Metapher des psychischen Gefängnisses vor den Gefahren festgefahrener Denkweisen warne. Die Gehirn- und Flussmetaphern betonten die Bedeutung der Förderung von Innovation. Organisationen, die Wissensaustausch, dezentrale Kontrolle und Anpassungsfähigkeit schätzen, hätten damit in dynamischen Umgebungen wahrscheinlich bessere Erfolgsaussichten. Die Metapher könnte Manager:innen veranlassen, in Lernsysteme und Wissensaustausch zu investieren, während die Betrachtung als politisches System zu Bemühungen führen könne, Konflikte zu bewältigen oder Machtstrukturen zu steuern.
Die Anwendung solcher Metaphorik böte kurzum einen Erklärungs- und Verständnisrahmen für die Diagnose von Problemen, die Ausarbeitung von Lösungen und die Führung von Veränderungen. Zudem werfen die Metaphern Morgan zufolge auch wichtige Fragen zur Rolle von Organisationen in der Gesellschaft auf. Die Metapher des „Instruments der Herrschaft“ etwa zwinge Leser:innen, die ethischen Auswirkungen des Unternehmensverhaltens und die Verantwortung von Organisationen zu berücksichtigen, als Vermittler:innen positiver sozialer Veränderungen zu agieren und nicht als bloße gewinnorientierte Einheiten. Die im Buch vorgestellten Metaphern – und deren Verknüpfung – sollten Leser:innen ermutigen, diese Komplexität zu akzeptieren und allzu vereinfachende Ansichten zu vermeiden, ist der Autor überzeugt.
Diskussion
Was lässt sich zu dem vorgestellten Werk nun festhalten? Wie liest es sich, welchen Nutzen hat die Lektüre und wem kann diese empfohlen werden? Aus Sicht des Rezensenten ist dazu folgendes zu sagen: Das Werk richtet sich in erster Linie an Manager:innen, Unternehmensberater:innen, Organisationsentwickler:innen sowie an Lehrende und Studierende an Hochschulen, vor allem in Fächern wie Business Administration, Organisationspsychologie, -entwicklung, -soziologie, und -pädagogik. Der Rezensent nutzt das Buch z.B. in Sozialmanagement-Seminaren und in seiner Praxis als Qualitätstestierer für Sozial- und Bildungsorganisationen.
Das Werk ist 1986 in englischer Sprache erschienen. Die deutsche Übersetzung der hier rezensierten 4. Auflage aus Januar 2024 ist überaus gelungen. Trotz dessen, dass dem Buch ein wissenschaftlicher Anspruch zugrunde liegt, dem der Text auch gerecht wird, liest sich das Werk glücklicherweise nicht ansatzweise so „trocken“ wie viele andere wissenschaftliche Bücher. Es ist gerade aufgrund der genutzten Metaphorik relativ „locker“ geschrieben. Morgan schlägt darin einen enorm weiten thematischen Bogen. Im Rahmen seiner Erläuterungen zur Herleitung der jeweils beschriebenen Metaphern berührt er so unterschiedliche Felder wie Biologie, Psychologie, Betriebswirtschaftslehre, Philosophie, Soziologie, Geschichtswissenschaft sowie Rechtskunde.
Die Rekurse in diese unterschiedlichen Disziplinen lesen sich interessant, die Darlegungen sind aber auch weitschweifig, was bei einem Umfang von 620 Seiten kaum verwundert. Positiv ist, dass der Umfang des Buches ein hohes Maß an Differenzierung ermöglicht. Es wird bei der Lektüre gut deutlich, dass jedwede Metapher einzeln, für sich genommen, unzureichend ist, ein möglichst umfassendes Bild von Organisationen zu gewinnen. Zusammen gedacht allerdings eröffnet sich durch die Lektüre ein überaus erkenntnisreiches Bild, das zeigt, wie unterschiedlich Vorstellungen von Organisationen ausfallen können und was für handfeste Folgen unterschiedliche dieser Vorstellungen nach sich ziehen können. Jedes Kapitel trägt zur Erweiterung des Verständnisses vom Konzept der Organisation insofern bei, als darin eine bestimmte Metapher näher beleuchtet und in einen historischen Kontext eingebunden wird.
Morgan macht überzeugend deutlich, dass alle metaphorischen Modelle in mancher Hinsicht nützlich sein können, dass sie in anderer Hinsicht aber problematisch seien. Fest steht, dass wir Menschen ständig metaphorisch sprechen. Metaphern ermöglichen es uns, komplexe Ideen zu verarbeiten, sie verschleiern dabei jedoch Aspekte, die relevant sein könnten, die das kreierte Bild aber unterschlägt bzw. nicht in den Fokus rückt. Metaphern können erhellen, verständlich und begreifbar machen, die Sicht auf die Organisation aber auch verzerren und im ungünstigsten Fall ideologisieren, was dazu führen kann, dass Menschen ineffektiv zusammenarbeiten, da sie sich nicht darauf einigen können, wofür ihre Organisation eigentlich steht. Dies ist gerade bei großen Organisationen mit verschiedensten Geschäftsbereichen in der Praxis gar nicht so selten.
Gareth Morgan sensibilisiert die Leser:innen auf anschauliche Art und Weise dafür, dass es nicht darum gehen kann, gewisse Organisationsmetaphern nicht mehr zu verwenden, denn schließlich haben alle in gewissen Kontexten eine Berechtigung, da sie all manchmal durchaus nützlich sein können. Es muss vielmehr darum gehen, so macht der Autor deutlich, die Grenzen der jeweiligen Bilder zu verstehen. Morgan will, dass Leser:innen sich vergegenwärtigen, dass es nichts als vereinfachte Repräsentationen sind, d.h. Konstrukte, die auch de-konstruiert und neu konstruiert werden können. Durch bildhafte Modelle werden uns gewisse Strukturen und Prozesse ggf. besser verständlich, die Organisationen prägen. Ein Bild birgt aber immer auch die Gefahr der Ein-Bildung, die Gefahr der Trivialisierung und Unterkomplexität, wenn es darum geht, Organisationen zu begreifen. Dieser Sachverhalt wird bei der Lektüre gut deutlich.
Die zentrale Erkenntnis, die sich aus der Lektüre ziehen lässt, ist, dass es nicht die eine richtige, immer nützliche spezifische Sichtweise auf Organisationen gibt. Es existieren mehrere Sichtweisen, die helfen können, um zu einem ganzheitlichen Verständnis von Organisationen zu gelangen. Zu eigen ist manchen Darlegungen des Autors allerdings eine gewisse Weitschweifigkeit und teilweise Redundanz. Es wäre sicher möglich gewesen, das Werk um gut 200 Seiten zu kürzen, ohne dass dies das Verständnis der Materie substanziell geschmälert hätte. Davon profitieren würden vor allem stark eingespannte Manager:innen und Organisationsentwickler:innen, die kaum die Zeit und Möge haben, einen so „dicken Wälzer“ zur Hand zu nehmen. Wer sich allerdings die Zeit nimmt und auf die Lektüre einlässt, wird belohnt mit diversen potenziell nützlichen Informationen und zum Nachdenken anregenden Ideen von und über Organisationen.
„Bilder der Organisation“ ist ein bahnbrechendes Buch, das zurecht als Management-Klassiker bezeichnet wird und weltweit an Hochschulen in unzähligen Lehrveranstaltungen zum Thema Organisation besprochen wird. In keinem anderen Buch wird so prägnant auf den Punkt gebracht, wie verschiedene Metaphern unser Verständnis von Organisationen prägen. Morgan legt dar, warum keine einzelne Metapher für sich stehend die Komplexität von Organisationen hinreichend zu erfassen vermag. Es ist die Ergänzung unterschiedlicher Sichtweisen, die einen umfassenden Blick auf organisationale Funktionsweisen eröffnet. Diese liefernd gibt Gareth Morgan den Leser:innen ein nützliches Hilfsmittel an die Hand, um ihr eigenes Handeln und auch die Dynamik des Gesamthandelns von und in Organisationen sprachbildlich zu erfassen. Da Organisationen unser Leben so bedeutend prägen, ist das ein Nutzen, der kaum überschätzt werden kann.
Fazit
Gareth Morgans „Bilder der Organisation“ ist ein inspirierendes und ungemein fundiertes Werk, das zeigt, dass das Reden über Organisationen keineswegs „trocken“ und langweilig sein muss. Organisationen sind vielschichtig – und Metaphorik ist ein Vehikel, dieser Vielschichtigkeit gerecht zu werden. Wie das gelingen kann, wir im Buch aufgezeigt.
Rezension von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit und Integrationsmanagement an der Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM) in Mannheim.
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Es gibt 61 Rezensionen von Christian Philipp Nixdorf.
Zitiervorschlag
Christian Philipp Nixdorf. Rezension vom 31.12.2024 zu:
Gareth Morgan: Bilder der Organisation. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
(Stuttgart) 2024. 4. Auflage.
ISBN 978-3-7910-6182-5.
Reihe: Management-Klassiker. Systemisches Management. .
In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/32567.php, Datum des Zugriffs 24.01.2025.
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