Stefanie Kessler, Michaela Quente et al.: Soziale Organisationen managen

Rezensiert von Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf, 08.05.2025

Stefanie Kessler, Michaela Quente, Heike Schwering, Jakob Tetens: Soziale Organisationen managen. Eine praxisorientierte Einführung für Studierende. Verlag Barbara Budrich GmbH (Opladen, Berlin, Toronto) 2024. 210 Seiten. ISBN 978-3-8252-6318-8. D: 24,90 EUR, A: 25,60 EUR, CH: 32,50 sFr.

Weitere Informationen bei DNB KVK GVK.
Inhaltsverzeichnis bei der DNB.

Kaufen beim socialnet Buchversand
Kaufen beim Verlag

Autor:innen

Stefanie Kessler, Michaela Quente, Heike Schwering und Jakob Tetens sind Professor:innen an der IU Internationale Hochschule.

Thema

Das Management sozialer Organisationen ist eine Steuerungsaufgabe mit hoher gesellschaftlicher Verantwortung. Es zeichnet sich aus durch eine besondere Verbindung von fachlicher Professionalität, gesellschaftlichem Auftrag und organisatorischer Komplexität. Im Zentrum steht dabei die Herausforderung, soziale Dienstleistungen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen wirksam, effizient und zugleich menschenzentriert zu gestalten. Sozialorganisationen sind nicht nur Dienstleister, sondern auch Akteur:innen gesellschaftlicher Teilhabe, Mitgestaltung und Gerechtigkeit. Ein ganzheitliches Sozialmanagement erfordert die Integration verschiedener Perspektiven – von betriebswirtschaftlichen Instrumenten über Personalführung bis hin zu Qualitäts- und Projektmanagement. Besondere Bedeutung kommt der Fähigkeit zu, Organisationen flexibel und lernfähig zu halten, um auf Anforderungen wie Digitalisierung, Diversität oder Fachkräftemangel angemessen reagieren zu können.

Auch Öffentlichkeitsarbeit und strategische Positionierung im sozialen Feld gewinnen an Relevanz. Die Besonderheit des sozialen Sektors liegt in der Ko-Produktion von Leistungen mit den Adressat:innen, der moralischen Aufladung der Arbeit sowie der häufig komplexen Finanzierungsstruktur. Daher braucht es spezifische Managementansätze, die nicht auf Gewinnmaximierung, sondern auf Wirkungsorientierung, Partizipation und Nachhaltigkeit zielen. Innovative Ansätze wie Sozialunternehmertum, soziale Innovationen oder eine offene Fehlerkultur zeigen, dass sich auch traditionelle Träger modernisieren und weiterentwickeln können. Erfolgreiches Sozialmanagement umfasst, die Balance zwischen Struktur und Sinn, zwischen Stabilität und Veränderung sowie zwischen Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit herzustellen. Diese Thematiken werden im Buch aufgegriffen.

Aufbau und Inhalt

Das 2024 im Verlag Barbara Budrich erschienene Werk hat 210 Seiten und ist in 10 Kapitel mit mehreren Unterkapiteln unterteilt. Es beginnt mit einer Einleitung, in der die Autor:innen darlegen, mit welcher Intention sie das Buch verfasst haben und was dabei für teils inkompatible Aspekte berücksichtigt worden seien. Es sei darum gegangen, ein Buch zum Management sozialer Organisationen zu verfassen, „dass dünn genug ist, um tatsächlich und bestenfalls gern gelesen zu werden, und dennoch dick genug, um inhaltlich überzeugen zu können“ (S. 9). Ihr Konzept, dass zu leisten, benennen die vier Autor:innen mit „Durchblick durch Überblick“.

Angehende Fachkräfte benötigen ihnen zufolge „einen Überblick über den Aufbau einer Organisation und ihrer Abläufe sowie über die Viel in Bezug auf die wesentlichen Themen des Managements Sozialer Organisationen“. Ebenso aber bräuchten sie einen „Durchblick, um den betrieblichen und personenbezogenen Bereich Sozialer Organisationen und darüber hinaus die Rahmenbedingungen, Gesetzgebungen, Netzwerke und Kooperationen besser zu verstehen“ (S. 9 f.). Diese Orientierung wollen Kessler, Quente, Schwering & Tetens mit ihrem Werk geben. Ohne einen Anspruch auf vollständige Bearbeitung des weiten Feldes des Sozialmanagements zu erheben, versuchen sie, (angehenden) Fachkräfte ein solides Wissen über das Managen sozialer Organisationen zu vermitteln.

Organisationslandschaft Soziale Arbeit lautet der Titel des ersten Kapitels, das mit einer Einführung in die historische und aktuelle Organisationslandschaft der Sozialen Arbeit aufwartet. Fokussiert werden die Entwicklung der Professionalisierung des Berufsfeldes sowie verschiedene Akteur:innen, die früher in der Sozialen Arbeit tätig waren bzw. heute sind. Die Autor:innen betonen, wie wichtig es für Fachkräfte sei, sowohl die Geschichte als auch die aktuelle Struktur der Sozialen Arbeit zu verstehen, um sich professionell in diesem Feld orientieren zu können. Sie legen dar, dass die Geschichte der Sozialen Arbeit in Deutschland eng mit einem christlich-religiösen Kontext verbunden sei, zumal die Soziale Arbeit aus der Armenfürsorge hervorgegangen sei. „Dies ist ein Grund dafür, warum auch heute viele Sozial-, aber auch Pflegeeinrichtungen in konfessioneller Trägerschaft liegen“, heißt es im Text (S. 13). Die Soziale Arbeit sei ursprünglich eine Aufgabe der Kirchen gewesen. Erst ab der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts habe die Professionalisierung begonnen, indem sich zwei wesentliche Entwicklungslinien herausgebildet hätten.

Die ursprünglich stark auf individuelle Notlagen fokussierte Sozialarbeit und die mit einem erzieherischen Ansatz verknüpfte Sozialpädagogik. Mit der Zeit seien diese beiden Strömungen zunehmend integriert worden, was zur heutigen Sozialen Arbeit als eigenständigem Berufsfeld geführt habe. Bezugnehmend auf das historische Wirken von Leuten wie Heinrich Wichern zeichnen die Autor:innen diese Geschichte nach. Eine tragende Rolle dabei sei Alice Salomon als Vertreterin professioneller Wohlfahrtspflege zugekommen. Als Protagonist der Sozialpädagogik, die sich stärker an Bildungs- und Erziehungsthemen orientiert, wird Carl Mennicke benannt. Es wird hervorgehoben, dass die bestehenden Organisationen der Sozialen Arbeit insbesondere ab den 1970er-Jahren durch Initiativen und Selbsthilfegruppen von Angehörigen und Betroffenen ergänzt worden seien, bevor es in den 1990er-Jahren Rationalisierungs- und Modernisierungsprozess im Feld der Sozialen Arbeit gegeben habe. Der ökonomische Blick auf Hilfedienstleistungen habe sich zu jener Zeit verstärkt, so dass es nicht verwundere, dass bereits in den 1980er Jahren erste Konzepte entstanden seien, die Kurse zum Sozialmanagement entwickelten.

Einschneidend für die Soziale Arbeit sei neben der Ökonomisierung auch der politische Umbruch durch das Ende der Sowjetunion und die Wiedervereinigung beider deutscher Staaten gewesen. Im Kontext dessen habe sich eine zunehmend betriebswirtschaftliche Sicht auf soziale Dienste und Einrichtungen entwickelt. „Unter dem Oberbegriff Neues Steuerungsmodell (NSM) werden in den Kommunalverwaltungen zahlreiche Reformprozesse durchgeführt. Im Zentrum des neuen Steuerungsmodells steht laut Michael Galuske (2013: 358) das sogenannte Kontraktmanagement, das auf eine höhere Transparenz und Kontrolle der Verwaltung durch die Politik abzielt“, heißt es im Buch (S. 17). Habe es zuvor pauschal finanzierte einzelne Organisationen gegeben, würden seither Märkte für die Leistungen dieser Organisationen geschaffen. Die gemeinnützige GmbH (gGmbH) habe sich seither als Organisationsform der Sozialen Arbeit etabliert. Es seien Leistungsverträge zwischen Kommunen und Sozialen Organisationen eingeführt und Wirtschaftlichkeitsprüfungen durchgeführt worden. Ein Qualitätsmanagement sei entwickelt und weitere betriebswirtschaftlich orientierte Maßnahmen wie Budgetierung, zentralen Ressourcenverantwortung und Berichtswesen zur neuen Norm geworden.

Soziale Arbeit, wie wir sie heute kennen, sei erst 2001 durch die Kultusministerkonferenz und die Hochschulrektorenkonferenz als Fachwissenschaft anerkannt worden. Mit Beginn der 2000er-Jahre hätten die Hochschulen ihre Studiengänge Sozialarbeit und Sozialpädagogik zusammengelegt, die jetzt in der Regel einheitlich als Studium der Sozialen Arbeit auf Bachelor- und Masterniveau genannt würden. Damit einhergegangen sei, dass sich im beruflichen Kontext heute unter dem Begriff der Sozialen Arbeit „ein vielgestaltiger und dynamischer Praxiszusammenhang mit unterschiedlichen Akteur:innen, Trägern und Angebotsformen“ fände, welche unterschiedliche Arbeitsgebiete der Sozialen Arbeit umfasse (S. 18).

Soziale Organisationen managen ist der Titel des zweiten Kapitels, in dem sich die Autor:innen der Frage annehmen, ob und wie eine Organisation sozial sein kann und auf welchen Ebenen Management in sozialen Organisationen stattfindet. Eingegangen wird auf Aspekte wie Planung, Organisation, Steuerung und Entwicklung von Sozialorganisationen. Ebenfalls werden wesentliche Trägerstrukturen und das sozialrechtliche Dreiecksverhältnis in der Sozialen Arbeit beschrieben. Bezugnehmend auf Thomas Klatetzki legen die Autor:innen dar, dass eine Organisation ein kollektives, auf Basis von Recht gegründetes, auf Dauer angelegtes Handlungssozialsystem sei, das einen überindividuellen Zweck verfolgt und dessen Bestand vom Wechsel der Mitglieder unabhängig sei. Die Bezeichnung „soziale Organisation“ beziehe sich „auf eine Gruppe von Personen, die aufgrund bestimmter Regeln, Normen und Strukturen miteinander verbunden sind, wie zum Beispiel eine gemeinnützige Organisation oder ein Wohlfahrtsverband“ (S. 22).

Soziale Organisationen unterscheiden sich den Autor:innen gemäß von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen dadurch, dass sie vorrangig gesellschaftliche Aufgaben erfüllten, oft mit ehrenamtlicher Unterstützung arbeiteten und nicht primär gewinnorientiert seien. Ihre Strukturen seien durch Träger und Institutionen geprägt, die eine wesentliche Rolle in der Sozialwirtschaft spielten. Organisationen der Sozialen Arbeit seien bedarfswirtschaftliche Organisationen, die sich im Unterschied zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen nicht nur „an den Bedürfnissen der Adressat:innen bzw. unmittelbaren Kund:innen (Käufer:innen) orientieren“. Vielmehr sei ihr Erfolg davon abhängig, wie gut sie „die Erwartungen auch derjenigen Anspruchsgruppen berücksichtigen, die die Rahmenbedingungen schaffen und zur Legitimierung des Angebots führen (Staat, Kostenträger, Kommune, aber auch Vereinsmitglieder, Zuschussgeber:innen und Spender:innen)“ (S. 24).

Träger:innen sozialer Organisationen seien im engeren Sinne gesetzliche Institutionen wie Bund, Länder oder öffentliche Leistungsträger (z.B. Jugendämter). Im weiteren Sinne gehörten auch Sozialverbände, Berufsverbände, Selbsthilfeorganisationen und Hochschulen dazu. Das Prinzip der Subsidiarität sei dabei entscheidend: Kleinere gesellschaftliche Einheiten (z.B. Familien oder Nachbarschaften) hätten Vorrang bei der Wahrnehmung von Aufgaben, solange dies sinnvoll und rechtlich möglich sei. Das Management von Sozialorganisationen umfasst den Autor:innen zufolge verschiedene Dimensionen. Das seien (1) die Planung: Entwicklung von Strategien, Zielsetzungen und Ressourcenverteilung, (2) die Organisation: Strukturierung von Abläufen und Aufgabenverteilung, (3) die Steuerung: Überwachung und Anpassung von Maßnahmen zur Zielerreichung und (4) die Entwicklung: Anpassung an Veränderungen und Verbesserung von Prozessen.

Unterscheiden ließen sich normatives Management (grundlegende Werte, Ziele und Aufgaben des Unternehmens), strategisches Management (qualitative und grundlegende Entscheidungen über die betriebswirtschaftliche Ausstattung und Ausrichtung) sowie das operative Management (im vorgegebenen Rahmen geht es hier um die unmittelbare, alltägliche Steuerung von Prozessen im Unternehmen). Während die Ziele eines erwerbswirtschaftlichen Unternehmens Gewinnmaximierung und Wachstum seien, stünden „in Sozialen Organisationen die Dienstleistung an den Adressat:innen im Vordergrund“, heißt es im Text (S. 29). Die Vielfalt sozialer Organisationen erfordere unterschiedliche Managementansätze. Das seien etwa die Corporate Governance, das Public Management für öffentliche Unternehmen und das St. Galler Management-Modell (SGMM), das eine ganzheitliche Analyse sozialer Organisationen ermögliche (siehe zu eben diesem Modell das 2021 erschienene Buch Unternehmen neu erfinden von Christian Abegglen; Rezension hier).

Organisationstheoretischer Blick auf Soziale Organisationen ist der Titel des dritten Kapitels. In diesem befassen sich die Autor:innen mit den theoretischen Grundlagen sozialer Organisationen und deren strukturellen Merkmalen. Behandelt werden die spezifischen Herausforderungen und Besonderheiten sozialer Organisationen aus einer organisationstheoretischen Perspektive, wobei auch praktische Schlussfolgerungen und Implikationen daraus gezogen werden. Aufgezeigt wird, dass Organisationen nicht nur durch ihre formalen Strukturen, sondern auch durch ihre Kultur, internen Machtverhältnisse und äußeren Einflüsse geprägt sind. Soziale Organisationen seien als eigenständige soziale Gebilde zu verstehen, die sich von anderen Formen sozialer Systeme wie Familien, Gruppen oder Netzwerken unterschieden. Sie seien von Institutionen zu differenzieren, da Institutionen übergreifende gesellschaftliche Funktionen übernähmen, während Organisationen konkrete Einheiten mit spezifischen Zielen darstellten.

Die formale Struktur sozialer Organisationen könne durch Organigramme, Leitbilder und Regeln beschrieben werden. Allerdings gebe es oft eine Diskrepanz zwischen der formalen Struktur (Schauseite) und der tatsächlichen Praxis innerhalb der Organisation (Hinterbühne). Dabei gelte, dass Sozialunternehmen organisationswissenschaftlich als hybride Organisationen verstanden werden könnten, weil sie soziale wie ökonomische Ziele verfolgten. Sie stünden in der Tradition von Non-Profit-Organisationen, hätten aber auch ein Wettbewerbsdenken internalisiert. Sie müssten soziale Zwecke als auch ihre wirtschaftliche Performance im Blick haben, um langfristig erfolgreich sein zu können. Dabei entwickelten Organisationen spezifische Kulturen, die ihr Handeln beeinflussen. Idealtypische würden die folgenden Organisationskulturen unterschieden:

• Bürokratische Kultur: Regeltreue und Formalität stehen im Vordergrund.
• Leistungsorientierte Kultur: Effizienz und Kennzahlen dominieren das Handeln.
• Unternehmerische Kultur: Innovationsfreude und Flexibilität sind zentrale Werte.
• Sozialorientierte Kultur: Beziehungen und Miteinander haben hohe Bedeutung (S. 42).

Betriebswirtschaftliches Management ist der Schwerpunkt des vierten Kapitels. Behandelt werden hier vor allem die Fragen, wie sich soziale Organisationen finanzieren, was beim Einwerben von Spenden oder Fördermitteln zu beachten sei und welchen ökonomischen Herausforderungen sich soziale Organisationen aktuell und zukünftig stellen müssen. Grundsätzlich werde das Sozialwesen primär durch örtliche und regionale Sozialleistungsträger finanziert, heißt es im Buch (S. 56). Diese „übernehmen zwischen 70 und 100 Prozent der Gesamtkosten sozialer Einrichtungen“ (ebd.). Die Finanzierung sozialer Organisationen basiert den Autor:innen zufolge auf verschiedenen Quellen, darunter öffentliche Finanzierung, Eigenfinanzierung und wirtschaftliche Betriebe. Öffentliche Finanzierungsmodelle ließen sich in zwei Hauptkategorien unterteilt: Zum einen die indirekten Finanzierungen, die durch Leistungsentgelte erfolgen, bei denen soziale Einrichtungen für erbrachte Leistungen bezahlt werden. Hierbei seien Leistungsvereinbarungen mit den Kostenträgern entscheidend.

Zudem gäbe es die direkte Finanzierung. Sie basierte auf pauschalen Zuschüssen und Zuwendungen für soziale Einrichtungen. Zusätzlich könnten soziale Organisationen Einnahmen durch Fundraising, Spenden, Mitgliedsbeiträge oder wirtschaftliche Aktivitäten (z.B. durch Werkstätten für Menschen mit Behinderungen oder Fortbildungsangebote) erzielen. Soziale Organisationen müssten dabei steuerliche Besonderheiten beachten, um die Gemeinnützigkeit nicht zu gefährden. Das betriebliche Rechnungswesen spiele eine entscheidende Rolle bei der wirtschaftlichen und strategischen Planung und Steuerung. Es diene nicht nur dazu, die Geschäftsführung mit Informationen zu versorgen, „sondern auch der Erfüllung gesetzlicher Anforderungen und der Kommunikation mit externen Beteiligten (trägereigenes Aufsichtsgremium, Kostenträger, Finanzbehörden, Kooperationspartner)“ (S. 68).

Ziele des Rechnungswesens seien die transparente Dokumentation der Geschäftsprozesse, die Schaffung von Kalkulationsgrundlagen für Verhandlungen von Entgelten oder Zuschüssen sowie die Bereitstellung von Entscheidungsgrundlagen für unternehmerische Entscheidungen des Managements. Ein zentrales Element des betriebswirtschaftlichen Managements sei dabei die Kostenrechnung, die dazu diene, die Wirtschaftlichkeit sozialer Organisationen zu analysieren und zu steuern. Sie umfasse die Vollkostenrechnung (Zurechnung aller anfallenden Kosten auf Produkte oder Dienstleistungen) und die Teilkostenrechnung (nur relevante Kosten werden zur Entscheidungsfindung betrachtet). Das Controlling übernehme die Steuerung und Überwachung finanzieller Prozesse und sorge für Transparenz bezüglich Einnahmen, Ausgaben und Wirtschaftlichkeit der Organisation​.

Personalmanagement in sozialen Organisationen wird im fünften Kapitel näher betrachtet. Darunter verstehen die Autor:innen die Summe der mitarbeiterbezogenen Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der strategischen Unternehmensziele. Den Mitarbeitenden komme in Sozialorganisationen eine zentrale Bedeutung zu. Diese würden nicht nur als Kostenfaktor gesehen, sondern als wertvollste Ressource betrachtet. Gerade ob der Tatsache, dass Mitarbeitende in Sozialorganisationen oftmals eine hohe intrinsische Motivation mitbrächten, sei es essenziell für das Management, diese nicht zu unterminieren. Ein gelungenes Personalmanagement trage dem Rechnung. Die Auswahl von Mitarbeiter:innen beginne mit einer strategischen Personalgewinnung, die Stellenausschreibungen, Berufsmessen und digitale Recruiting-Methoden umfasse. Onboarding-Prozesse wie Mentoring-Programme sollten neue Mitarbeitende effizient integrieren. Gleichzeitig von Bedeutung seien Offboarding-Strategien, um Wissenstransfer bei ausscheidenden Mitarbeiter:innen sicherzustellen. Auch der Personalplanung komme eine Bedeutung zu, denn „Prognosefähigkeit, vorausschauendes Handeln sowie ein strukturiertes Vorgehen sind in der ersten Phase des Personalmanagementprozesses die Voraussetzung für größtmögliche wirtschaftliche und personelle Sicherheit“ (S. 81). Personelle Fehlplanungen seien teuer, beeinflussten die Zufriedenheit der Mitarbeitenden negativ und führten durch Überlastungen zu steigenden Krankenquoten.

Arbeitsplatzbeschreibungen und klare Qualifikationsprofile seien ein Grundstein dafür, Personalmanagement effektiv und effizient zu leisten. Der Personalentwicklung komme ebenfalls eine hohe Bedeutung zu. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen seien essenziell, um die Mitarbeitenden an neue Anforderungen anzupassen. Auch Maßnahmen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement trügen zur physischen und psychischen Gesundheit der Mitarbeiter:innen bei. Social Media Recruitment benennen die Autor:innen als weiteren wichtigen Teil des Personalmanagements. LinkedIn, Xing, Facebook, Twitter, Instagram, YouTube & Co. spielten heute eine Rolle bei der Akquise von Personal wie auch bei der erfolgreichen Selbstdarstellung von Sozialunternehmen in der Öffentlichkeit. Zudem würden auch soziale Organisationen zunehmend in Employer-Branding-Maßnahmen investieren. „Diese beziehen sich auf den Prozess der Gestaltung und Pflege eines positiven Images und einer attraktiven Arbeitgebermarke, um talentierte Mitarbeitende anzuziehen und langfristig an den Träger zu binden“ (S. 86). Eine starke Arbeitgebermarke sein nicht nur entscheidend für ein hohes Maß an Attraktivität, sondern fungiere auch als Botschafter für Menschenbilder, Leitbilder, Philosophien und Überzeugungen.

Leitungshandeln steht im Fokus des sechsten Kapitels. Beleuchtet werden hier die besonderen Herausforderungen und Merkmale von Dienstleistungen in diesem Bereich. Zwecks dessen stellen die Autor:innen verschiedene Managementansätze zur Sicherung und Verbesserung der Qualität vor. Das Management sozialer Organisationen sei gekoppelt an die Rolle der Leitung. In Sozialen Organisationen werde Führung sowohl von Hauptamtlichen als auch von Ehrenamtlichen (Vorstand) übernommen. Zumeist lägen die operative Verantwortung und die Geschäftsführung bei den hauptamtlichen Führungskräften, während ehrenamtlicher Führung die strategische Gestaltung von Organisation obliege, wobei die Grenzen dessen in der Praxis verschwämmen. Als typische Führungspraktiken werden Aspekte wie Planen, Problemlösen, Klären, Überwachen, Informieren, Motivieren, Konflikte managen, Anerkennen, Belohnen, Unterstützen, Mentor-Sein, Netzwerken, Beraten und Repräsentieren benannt (S. 96).

Die weiteren Aufgabenfelder seien das Führung von Mitarbeitenden, die Anleitung von Teams, die Gestaltung von Regeln, Strukturen und Prozessen in der Organisation sowie die Steuerung inhaltlicher Aufgaben des konkret zu verantwortenden Arbeitsbereichs. Vor allem in Non-Profit-Organisationen sei Führungshandeln in Folge der eher geringen Indifferenzzone von Mitarbeitenden durchaus anspruchsvoll, zumal „Führungskräfte hier partizipativ mit den Organisationsmitgliedern arbeiten und zugleich Anforderungen verschiedener Stakeholder (wie z.B. Politiker:innen oder Fördermittelgeber:innen) mitdenken müssen“ (S. 100). Die Autor:innen stellen klassische Führungskonzepte vor, welche im Diskurs zu Führung sozialer Organisationen diskutiert werden. Darunter die transaktionale, autoritäre, transformative, partizipative, geteilte und auch die agile Führung. Was darunter jeweils zu verstehen sei, wird beschrieben. Eine bedeutende Herausforderung, die alle Führungskräfte in Sozialen Organisationen träfe, sei unabhängig vom Organisationstyp im Umgang mit oft widersprüchlichen Werten zu sehen, welche die Organisationspraxis prägen.

„Soziale Organisationen weisen auf der einen Seite in der Ausrichtung ihrer Dienstleistungen eine starke soziale, moralisch geprägte Wertorientierung auf“ (S. 104). Darüber hinaus gäbe es Herausforderungen, die ob ihrer strukturellen Besonderheit vorwiegend Non-Profit-Organisationen (NPOs) beträfen. Grundsätzlich sei „aufgrund der heterarchischen Struktur von NPOs die Trennlinie zwischen Führung und Geführten weniger stark ausgeprägt“ als in klassischen Wirtschaftsorganisationen. Das könne zur Abwehr von formalen Strukturen und Hierarchie beitragen und den Anspruch verstärken, alle Entscheidungen gemeinsam treffen zu wollen, was erhebliche Zeit- und Koordinationsprobleme mit sich brächte. Auch könnten dadurch formale Strukturen unterlaufen und Veränderungsprozesse seitens mancher Mitarbeiter:innen blockieren werden. Das mache Führung besonders herausforderungsvoll. Hinzu komme, dass viele soziale Organisationen im operativen Geschäft auf die Arbeit mit Freiwilligen angewiesen seien.

Dementsprechend müssten diese Organisationen attraktive Rahmenbedingungen für Freiwillige schaffen, damit sich diese für sie entschieden und kontinuierlich dabeiblieben. Seitens der Führungskräfte sei hierfür ein sensibles Freiwilligenmanagement in der Anleitung, Begleitung und Unterstützung Ehrenamtlicher vonnöten (ebd. S. 106). Eine zentrale Herausforderung sei dabei, dass Führungskräfte in NPO bei Ehrenamtler:innen nicht wie gegenüber hauptamtlichen Mitarbeitenden auf formale Macht setzen und Aufgaben zuweisen könnten. Zudem müssten Führungskräfte einkalkulieren, dass Freiwillige vielfach unverbindlicher arbeiteten, Sinn und Anerkennung im Engagement suchten und auch einen privaten Austausch einforderten. Dem gelte es Rechnung zu tragen, weshalb Sozialkompetenz gerade in sozialen Organisationen eine überragende Bedeutung im Management zukämen.

Qualitätsmanagement thematisieren die Autor:innen im siebten Kapitel. Qualitätsmanagement (QM) werde in sozialen Handlungsfeldern oft mit zeitraubender Dokumentation und lästigen Kontrollen assoziiert, ein Verständnis für den fachlichen und strukturellen Nutzen von QM in der Sozialen Arbeit sei aber dringend nötig. QM diene schließlich nicht nur der Dokumentation und Bürokratie, sondern trage wesentlich zur Professionalisierung Sozialer Arbeit bei. Eine besondere Herausforderung liege darin, dass Qualität in sozialen Dienstleistungen schwer messbar sei, da sie eine Reduktion komplexer sozialer Prozesse erfordere. Daher sollte QM immer von den Bedarfen der Adressat:innen ausgehen und die Perspektiven der Sozialarbeitenden berücksichtigen​, wobei zwischen Struktur, Prozess- und Ergebnisqualität zu unterscheiden sei. Die Autor:innen skizzieren die Entwicklungsgeschichte des QM und legen dar, dass sich mit der Zeit das Verständnis von QM gewandelt habe – weg von einem nachträglichen Reagieren auf Missstände oder Fehler hin zu einem präventiven Steuern der gesamten Betriebsprozesse.

Der Fokus von QM sei stets abhängig von der Zielsetzung der jeweiligen sozialen Dienstleistung und den Rahmenbedingungen. Der Nutzen von QM im Sozialwesen sei die Legitimation Sozialer Arbeit, die Unterstützung von Professionalisierung, die Förderung von Adressat:innen-Orientierung, die Einhaltung von gesetzlichen Vorgaben und die allgemeine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung. Als Modelle des Qualitätsmanagements werden die ISO 9001, das EFQM-Modell und die Kundenorientierte Qualitätstestierung (KQS) vorgestellt. Zudem wird dargelegt, dass QM ausreichend Zeitressourcen ebenso benötige wie klare Verantwortlichkeiten und die Unterstützung der Führungsebene. Für eine erfolgreiche Implementierung sollte QM mit PE, Innovations- und Risikomanagement verknüpft werden.​ Ferner könne die Weiterentwicklung von QM in Sozialorganisationen durch stärkere Integration von Innovationsmanagement und datengestützter Evaluation erfolgen​ (S. 123 f.).

Öffentlichkeitsarbeit wird im achten Kapitel thematisiert. Warum müssen Soziale Organisationen Öffentlichkeitsarbeit betreiben? Mit welchen Erwartungen sind Soziale Organisationen durch Journalist:innen und Medien konfrontiert? Und wie kann Öffentlichkeitsarbeit praktisch gelingen? – So lauten die Leitfragen, derer sich die Autor:innen annehmen. Die Öffentlichkeitsarbeit verfolge mehrere Ziele. Sie solle zum einen über Angebote informiert und zur Nutzung animieren, insbesondere bei freiwilligen Angeboten wie in der offenen Jugendarbeit. Hier überschneide sich Öffentlichkeitsarbeit mit Marketingmaßnahmen​. Für die Organisation selbst gelte, dass diese im Wettbewerb um Fachkräfte stehe. Hierbei diese Öffentlichkeitsarbeit nötig, um die Organisationen als attraktive Arbeitgeberin sichtbar zu machen​. Öffentlichkeitsarbeit solle zudem die öffentliche Meinung zur Organisation und deren Dienstleistungen positiv beeinflussen. Sie solle Soziale Arbeit entstigmatisieren und gesellschaftliche Wertschätzung fördern.

Hervorgehoben wird, dass Öffentlichkeitsarbeit klare Zuständigkeiten, Ressourcen und abgestimmte Kommunikationsstrategie benötige​. Besonders wichtig sei der Aufbau persönlicher Kontakte zu Journalist:innen und eine kontinuierliche Pressearbeit​. Kampagnen seien ebenfalls ein mächtiges Mittel zur gesellschaftlichen Positionierung. Öffentlichkeitsarbeit sei zudem auch Textarbeit. Die Sprache sollte zielgruppenorientiert, verständlich und anschaulich sein. Die Autor:innen heben hervor, dass Soziale Organisationen sich eine klare Strategie für ihre Öffentlichkeitsarbeit überlegen und diese organisational verankern müssten. „Am effektivsten wäre es, eine Personalstelle oder Abteilung (im Sinne einer Kommunikationsabteilung) dafür vorzusehen“, es gäbe vor allem in kleineren Organisationen aber meist keine Ressourcen dafür. Dennoch müssten Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar festgelegt und einzelne Kommunikationsmaßnahmen aufeinander abgestimmt werden (S. 133).

Projektmanagement nehmen sich Kessler, Quente, Schwering & Tetens im neunten Kapitel an. Als Projekt definieren sie ein einmaliges, klar abgegrenztes Vorhaben mit definierten Zielen, zeitlicher Begrenzung, einem festen Budget und einer eigenständigen Organisationspraxis. Es unterscheide sich vom Regelbetrieb durch seinen Innovationscharakter, die zeitliche Befristung und eine projektbezogene Organisationsstruktur​. Das Projektmanagement umfasse vier zentrale Phasen:

(1) Projektidee, d.h. Identifikation eines Bedarfs oder Problems.

(2) Projektplanung, d.h. Zieldefinition, Zeitplanung, Ressourcenkalkulation.

(3) Projektumsetzung/​-steuerung, d.h. Durchführung und laufende Kontrolle.

(4) Projektabschluss, also Dokumentation, Reflexion und Evaluation​ des Vorhabens.

Die Projektplanung beginne mit der Zieldefinition (Rahmen- und Ergebnisziele), gefolgt von der Erstellung eines Zeitplans (z.B. GANTT-Chart), der Festlegung von Meilensteinen und der Ressourcenplanung (Personal, Material, Honorare etc.). Zudem müssten konkrete Arbeitspakete inklusive Verantwortlichkeiten formuliert​ werden. Während der Umsetzung sei ein aktives Controlling notwendig, um Zeitpläne, Ressourcenverbrauch und Zielerreichung zu überwachen. Am Ende erfolge eine Dokumentation der Ergebnisse sowie eine Evaluation, um den Projekterfolg messbar zu machen und aus den Erfahrungen zu lernen. Von manchen Projekten, insbesondere Modellprojekten, die innovative Ideen und Ansätze erproben, werde eine Wirkungsanalyse erwartet. Dabei gelte es, tatsächliche und mögliche langfristige Wirkungen bei der Zielgruppe zu erfassen.

In allen Projekten sollte eine Selbstevaluation des Projektteams im Hinblick auf den Projektprozess stattfinden, um Erfahrungen und Gelerntes im Verlauf zu dokumentieren. „Beispielsweise im Rahmen eines Workshops können sich alle Beteiligten über die Projektschritte, die Arbeit im Team und andere Rahmenbedingungen austauschen. Ein besonderes Augenmerk sollte auch auf Herausforderungen und mit Abweichungen vom Projektplan liegen. Dieses Projekterfahrungswissen sollte innerhalb der Sozialen Organisation dokumentiert und für zukünftige Projekte genutzt werden“ (S. 152 f.). Solch eine Selbstevaluation könne zur Professionalisierung des Projektmanagements und zur Optimierung von Projektprozessen beitragen, sind die Autor:innen überzeugt.

Aktuelle Trends in der Sozialwirtschaft bilden den Schwerpunkt des zehnten und vom Umfang her längsten Kapitels des Buches. Thematisiert werden hier zentrale Entwicklungen, mit denen sich soziale Organisationen auseinandersetzen müssen. Die Autor:innen verweisen darauf, dass soziale Organisationen in einer sich rasant verändernden Welt aktiv gestaltend mitwirken müssten. Aktuelle Trends seien sowohl Herausforderungen als auch Chancen, um gesellschaftlich wirksam, zukunftsfähig und innovativ zu bleiben. Die Autor:innen beleuchten diesbezüglich sechs zentrale Themenfelder:

Digitalisierung: Die Digitalisierung verändere Soziale Organisationen grundlegend, z.B. durch digitale Verwaltungsprozesse, Online-Beratung oder Social Media. Das bringe Chancen ( Effizienzsteigerung, bessere Datenanalyse, erweiterte Reichweite), aber auch Herausforderungen (Datenschutz, digitale Spaltung, veränderte Rollenbilder und Anforderungen an Fachkräfte​) mit sich.

Diversität: Vielfalt in Teams und Zielgruppen stellten neue Anforderungen an Organisationen, sind die Autor:innen sicher. Kultursensibles Handeln und interkulturelle Kompetenz seien zentrale Themenkomplexe. Dabei spielten die Reflexion eigener Vorurteile wie auch das Mitdenken struktureller Machtverhältnisse eine Rolle. Nötig sei u.a. „die Ausbildung von Führungskräften und Mitarbeiter:innen in Bezug auf Diversität und Macht, die Schaffung von Strukturen für Partizipation und Mitbestimmung, die Überarbeitung von Leitlinien und Prozessen zur Förderung von Gleichheit und Gerechtigkeit“ sowie die „Implementierung von Kontrollmechanismen zur Überprüfung und Verbesserung der Praktiken“ (S. 166).

Nachhaltigkeit: Nachhaltigkeit umfasst den Autor:innen zufolge ökologische, ökonomische und soziale Aspekte. Soziale Organisationen hätten eine doppelte Verantwortung, sie müssten intern und extern nachhaltig wirtschaften. Energieeffizienz, faire Beschaffung, ressourcenschonende Arbeitsprozesse und Bewusstseinsbildung bei Klient:innen seien Faktoren, derer sich eine nachhaltige Sozialorganisation annehmen müsse. Die Einführung von Nachhaltigkeit und Gemeinwohlökonomie in sozialen Organisationen betone die „Notwendigkeit, ökologische, soziale und wirtschaftliche Aspekte zu integrieren, um langfristig verantwortungsvoll zu handeln“ (S. 181). Wenn das gelinge, trüge es zur Glaubwürdigkeit und zum Erfolg der Organisation bei.

Umgang mit Fehlern: Fehler passieren – auch in der Sozialen Arbeit. Ursachen dafür könnten menschliches Fehlverhalten wie auch systemische Komponenten sein. In der Sozialen Arbeit werde überwiegend die individuelle Haltung im Umgang mit Fehlern fokussiert, der Blick auf das organisationale Umfeld, in dem sich Sozialarbeitende bewegen, sei indes weit bedeutsamer, skizzieren die Autor:innen mit Bezug auf das Konzept des High Reliability Organizing (HRO). Es gelte, einen offenen Umgang mit Fehlern zu fördern, um Lernen, Innovation und Vertrauen zu stärken. Sozialorganisationen müssten systematisch Strukturen schaffen, die Reflexion, Transparenz und konstruktive Rückmeldungen ermöglichten.

Sozialunternehmertum: Soziale Organisationen orientierten sich zunehmend an unternehmerischen Denkweisen. Ihr Ziel sei es, soziale Wirkung mit wirtschaftlicher Nachhaltigkeit zu verbinden. Innovationsorientierung, Wirkungsmessung und die Nutzung von Business-Methoden spielten daher zunehmend auch im sozialen Kontext eine Rolle. Sozialunternehmertum verbinde unternehmerisches Handeln mit einem sozialen Mehrwert. „Die Unternehmen nutzen innovative Strategien, um soziale Herausforderungen anzugehen, während sie gleichzeitig wirtschaftlich nachhaltig agieren. Trotz ihres Beitrags zur Lösung gesellschaftlicher Probleme stehen sie vor Herausforderungen wie Finanzierungsengpässen und der Balance zwischen Marktmechanismen und sozialen Zielen“ (S. 195).

Soziale Innovationen: Soziale Innovationen entstehen gemäß der Autor:innen aus gesellschaftlichen Bedarfen. Sie entwickelten sich nicht linear, sondern in einem zirkulären, anpassungsintensiven Prozess. Die Entwicklung sozialer Innovationen erfolge eingebettet im Rahmen sozialer Organisationen. Oft seien sie stark kontextabhängig, weshalb eine Übertragung auf andere Settings komplex sei. Zeit, Motivation, Kooperation, Austausch von Wissen, eine fehlerfreundliche und positive Organisationskultur sowie Raum für Kreativität und Experimentieren beförderten Innovationen.

Diskussion

Das Werk bietet einen kompakten aktuellen Überblick über Faktoren, Hemmnisse und Entwicklungen im Management von Organisationen in der Sozialen Arbeit. Die Zielgruppe dürften in erster Linie Studierende von Fächern wie Soziale Arbeit und Sozialmanagement, Fach- und Führungskräfte sowie Lehrkräfte sein. Dem Rezensenten hat das Werk gut gefallen. Er fand darin nichts wirklich Neues, dies von einem Einführungswerk, dessen Ziel es ist, einen Überblick über das zu geben, was ist, aber auch kaum erwartet werden. Das Verdienst der Verfasser*innen ist, dass sie Informationen zum Management in sozialen Organisationen gut verständlich und hinreichend kompakt bündeln. Sie tun das inhaltlich plausibel und didaktisch geschickt. Jedes Kapitel beginnt mit einem Hinweis darauf, was darin thematisiert wird. Zudem endet jedes Kapitel mit einer Zusammenfassung zentraler Befunde. Ferner gibt es stets Hinweise zu vertiefender Literatur sowie gut erkennbare Abbildungen, die den Text ergänzen.

Gut ist aus Sicht des Rezensenten auch, dass in mehreren Kapiteln konkrete Praxisbeispiele zur Veranschaulichung des Dargelegten vorhanden sind. Die Kapitel bauen inhaltlich nicht zwingend aufeinander auf, so dass sie auch einzeln für sich gelesen werden können. Es finden sich keine Fußzeilen im Buch, was dem Lesefluss dienlich ist. Die Autor*innen schreiben, was für ein Fachbuch nicht immer selbstverständlich ist, meist angenehm klar. Sie verzichten größtenteils auf Fremdwörter. Auch finden sich kaum Schachtelsätzen im Text. Das Buch lässt sich in gut drei Stunden durchlesen. Manche der Ausführungen hätten aus Sicht des Rezensenten etwas länger ausfallen können, aber insgesamt ist das Werk als Einstiegslektüre in die Thematik sehr gut gelungen.

Fazit

Kessler, Quente, Schwering & Tetens legen mit „Soziale Organisationen managen“ ein kompaktes, gut lesbares, aktuelles Werk vor, das gekonnt in die Thematik einführt. Das Buch gibt Studierenden der Sozialen Arbeit und Führungskräften im Sozialwesen eine praktische Hilfestellung an die Hand, um die Komplexität des Managements in Sozialorganisationen besser zu verstehen und dementsprechend adäquat handeln zu können.

Rezension von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit und Integrationsmanagement an der Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM) in Mannheim.
Website
Mailformular

Es gibt 63 Rezensionen von Christian Philipp Nixdorf.