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Jurij Ryschka, Marc Solga u.a.: Praxishandbuch Personalentwicklung

Rezensiert von Dr. Winfried Leisgang, 11.04.2006

Cover Jurij Ryschka, Marc Solga u.a.: Praxishandbuch Personalentwicklung ISBN 978-3-409-12746-2

Jurij Ryschka, Marc Solga, Axel Mattenklott: Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler (Wiesbaden) 2005. 377 Seiten. ISBN 978-3-409-12746-2. 49,90 EUR.
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Einführung in die Thematik

Zentrale Aufgabe der Personalentwicklung ist es, bei Führungskräften und Mitarbeitern systematisch Kompetenzen zu entwickeln, die zur Erreichung strategischer Unternehmensziele benötigt werden.

Die Autoren

  • Prof. Dr.  Jurij Ryschka ist als Berater für Personal- und Organisationsentwicklung tätig,
  • Dipl. Psych. Marc Solga arbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Bonn und
  • Prof. Dr. Axel Mattenklott lehrt Wirtschaftspsychologie an der Universität Mainz.

Zielgruppe

Das Buch wendet sich an alle, die als Personalverantwortliche, Berater und Führungskräfte tätig sind und die sich mit Personalentwicklungsmaßnahmen befassen, sowie an Personen, die sich für diese Aufgaben qualifizieren wollen: Studenten, Auszubildende und Quereinsteiger.

Aufbau

Das Arbeitsfeld Personalentwicklung wird in über 20 Einzelbeiträgen beleuchtet. Bei den Instrumenten der Umsetzung der Personalentwicklung behandeln die Autoren die Ansätze der Qualifizierung ebenso wie Konzepte des Coachings und des Mentorings, konstruktivistische Ansätze oder klassische Verhaltenstrainings. Den Mikrotechniken der Personalentwicklung -etwa Feedback, Rollenspiel und Fallstudie- sind weitere Einzelbeiträge gewidmet. Das Thema Transfermanagement wird in einem eigenen Kapitel beleuchtet. Abschließend werden Ansätze und Instrumente der Personalentwicklungsevaluation vorgestellt. Personalentwicklungspraxisbeispiele illustrieren die Erfolge und die Herausforderungen bei der Umsetzung. Alle Beiträge sind in sich abgeschlossen und können separat gelesen werden.

Kapitel 1: Ein Praxismodell der Personalentwicklung

Hier stellen Ryschka, Solga und Mattenklott in knapper Form eine Rahmenkonzeption vor, die aufzeigt, wie der Prozess strategieorientierter Personalentwicklung optimal verlaufen kann: Ausgehend von der Unternehmensstrategie wird der Personalentwicklungsbedarf ermittelt, Personalentwicklungsmaßnahmen werden systematisch konzipiert und umgesetzt, die Anwendung des Gelernten im Arbeitsalltag wird mit Hilfe von Techniken des Lerntransfermanagements sichergestellt, der gesamte Prozess wird fortlaufend und abschließend evaluiert. Zusammenfassend beschreiben die Autoren schließlich einige Erfolgsfaktoren der strategieorientierten Personalentwicklung. Dieses Kapitel stellt einen Überblick über die folgenden Artikel her und verortet diese in einem theoretischen Rahmen.

Kapitel 2: Analyse des Personalentwicklungsbedarfs

Andreas Klug stellt die Vorgehensweise und Instrumente zur Erhebung des Qualifikationsbedarfs vor. Ausgehend von der Analyse der strategischen Ziele, der Lernkultur sowie äußerer Bedingungen (Organisationsanalyse) werden die aktuellen und die zukünftigen Leistungsanforderungen an Mitarbeiter analysiert (Aufgabenanalyse). Der Personalentwicklungsbedarf resultiert aus der Gegenüberstellung dieser Leistungsanforderungen und der aktuellen Qualifikation und Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter, die im Zuge von Leistungsbeurteilung in Potenzialanalysen (Personanalyse) festgestellt werden.

Kapitel 3: Instrumente und Techniken der Personalentwicklung

In fünf Beiträgen werden in diesem Kapitel Personalentwicklungsansätze und -instrumente vorgestellt, die jeweils einer gemeinsamen psychologischen Theoriegrundlage oder pädagogischen Idee verpflichtet sind. Ein sechster Aufsatz erörtert die Personalentwicklungs-Minitechniken (Feedback, Rollenspiel etc.), die in den dargestellten Instrumenten zum Einsatz kommen.

  • Kapitel 3.1: Beratungs- und betreuungsorientierte Personalentwicklungsansätze:. Ryschka und Kim-Oliver Tietzeerörtern Instrumente, die ganzheitlich auf einen einzelnen Klienten und eine individuelle Situation zugeschnitten sind. Hierzu zählen u. a. Coaching, kollegiale Beratung und 360 Grad Feedback.
  • In Kapitel 3.2: Arbeitsintegrierte Ansätze der Personalentwicklung beschreiben Peter Schneider und Jürgen WilkeVerfahren, die eine Qualifizierung des Mitarbeiters über die Ausgestaltung der Arbeitsaufgaben und der Arbeitsumgebung anstreben.
  • Kapitel 3.3 beschäftigt sich mit der aufgabenorientierten Personalentwicklung: konstruktivistische und computerbasierte Personalentwicklungsansätze. Katrin Allmendinger stellt Ansätze vor, deren Idee darin besteht, dass Mitarbeiter Kompetenzen entwickeln, indem sie (unterstützt durch Experten) reale bzw. realitätsnahe Aufgaben und Probleme des Arbeitsalltags aktiv bearbeiten. Die computerbasierte Personalentwicklung ergänzt und unterstützt die konstruktivistischen Konzepte durch eine anschauliche, problemorientierte Darbietung der Lerninhalte mit Hilfe elektronischer Medien.
  • In Kapitel 3.4: Teamorientierte Ansätze fokussieren Jan Martin Schmidt, Hajo Köppen und Nadine Breimer-Haas auf Teams und Arbeitsgruppen. Es werden verschiedene Methoden zur Entwicklung von Gruppen im Seminarraum und bei Outdoortrainings vorgestellt.
  • Das Kapitel 3.5: Verhaltenstrainings von Christina Demmerle, Jan Martin Schmidt und Michael Hess stellt die grundsätzlichen Gestaltungsmöglichkeiten und -grenzen von Verhaltenstrainings dar und vertieft diese anhand von acht Trainingsthemen (z. B. Präsentation, Führung, Verhandlung und Konfliktbewältigung, interkulturelle Kompetenz).
  • In Kapitelzeitpunkt 6: Minitechniken der Personalentwicklung stellen Christina Demmerle, Jan Martin Schmidt, Michael Hess und Peter SchneiderInterventionsmaßnahmen wie z. B. Verhaltensmodellierung, Feedback oder erlebnisorientierte Techniken vor, die zur konkreten Ausgestaltung der oben beschriebenen Personalentwicklungsinstrumente genutzt werden. Sie bilden die Grundausstattung im Werkzeugkasten des Personalentwicklers.

Kapitel 4: Das Management des Lerntransfers

Marc Solga zeigt auf, wie die Übertragung und die Anwendung des in Personalentwicklungsmaßnahmen Gelernten auf die Herausforderungen des beruflichen Alltags durch ein gezieltes Arrangieren der Lernumgebung (des Personalentwicklungsdesigns) und durch die gezielte Ausgestaltung der Arbeitsumwelt lernender Mitarbeiter gesichert und verbessert werden können.

Kapitel 5: Evaluation der PERSONALENTWICKLUNG

Marc Solga beschreibt Funktionen, Instrumente und Gestaltungsmöglichkeiten zur Qualitäts- und Erfolgskontrolle einer Personalentwicklungsmaßnahme.

Kapitel 6: Praxisbeispiele

Dieser Abschnitt erörtert die Umsetzung konkreter Personalentwicklungsprojekte mit allen Erfolgpotenzialen und Schwierigkeiten. Hierbei wird deutlich, dass ein strategieorientiertes und kreatives Vorgehen bei der Auswahl, Kombination und Gestaltung der Instrumente, Techniken und Maßnahmen die Personalentwicklung erfolgreich macht.

  • In Kapitel 6.1: konsistentes Projektmanagement in der Deutschen Bank am Beispiel des IT-Bereichs von Manuela Egloff und Beate Heidler wird die Qualifizierung von IT-Fachkräften zu Projektmanagern beschrieben. Parallel zu diesem Personalentwicklungsprozess läuft eine zweite, unterstützende Personalentwicklungsmaßnahme: Erfahrene Projektmanager werden zu Projektmanagement-Coaches ausgebildet. Diese Coaches unterstützen den Projektmanagementnachwuchs bei der Anwendung des Gelernten in der täglichen Projektarbeit.
  • Das Kapitel 6.2.: Divisional Management Dialog und Training: Ein Beitrag zur strategischen Personalentwicklung bei Degussa von Mira Leiss stellt die Entwicklung eines umfassenden, strategieorientierten Führungskräfte-Entwicklungsprogramms dar, von der Auswahl der Kandidaten, über die Analyse und die Konzepterstellung bis hin zu ersten Schritten der Umsetzung.
  • Kapitel 6.3 befasst sich schließlich mit der strategischen Personalentwicklung in der VR Leasing. Frauke Ewert stellt einen Top-down-Personalentwicklungsprozess mit einer konsequenten Verzahnung unterschiedlicher Instrumente vor: Top-down-Präzisierung der Unternehmensziele für Bereiche, Abteilungen und einzelne Mitarbeiter, Zielvereinbarungs- und Leistungseinschätzungsgespräch sowie Führungs-Feedback.

Diskussion und Bewertung

Zur Veranschaulichung greife ich einen Beitrag von Marc Solga heraus, weil dieser den Stil und die Absicht des Buches in typischer Weise repräsentiert und mit dem Thema Transfer einen entscheidenden Aspekt abhandelt.

Im Abschnitt zum Management des Lerntransfers werden die Dimensionen und die Variablen für ein gelungenes Übertragen des Gelernten in den Arbeitsalltag systematisch und übersichtlich dargestellt. Solga gelingt es, wie vielen anderen Autoren dieses Bandes, Begriffe zu klären und zu definieren. Damit erhält der Leser eine Orientierung, was gerade Thema ist und was die Autoren darunter verstehen. In seinem Beitrag konstatiert Solga, dass ein wesentlicher Faktor für einen gelungenen Lerntransfer der Vorgesetzte darstellt. Zum einen indem er Möglichkeiten für das Anwenden des Gelernten schafft und den lernenden Mitarbeiter motiviert und zum anderen indem er selbst ein Vorbild für selbstorganisiertes Lernen und den Transfer in den Arbeitsalltag abgibt. Mit der Literatur, auf die er zurückgreift, konzentriert sich Solga auf den angelsächsischen Raum und erwähnt in diesem Zusammenhang nicht die Forschung von Ekkehard Frieling und seinem Team in Kassel zu diesem Thema. Auf diese Weise erscheinen die dargestellten Zugänge oft unvollständig, womit die Autoren dem Anspruch eines Handbuches nicht ganz gerecht werden.

Unternehmenspolitisch lässt sich eine Tendenz nicht nur weg von der strategischen Personalentwicklung, sondern weg von der Personalentwicklung als Ganzes durch die Tendenz zum selbstorganisierten Lernen ausmachen. Mitarbeiter lernen (wie von den Autoren propagiert) selbstorganisiert im weitesten Sinne: Sie sind für ihre eigene Kompetenzentwicklung und damit Beschäftigungsfähigkeit selbst verantwortlich. Das Unternehmen bindet die Personalentwicklung immer weniger an strategische Ziele zurück. Ungeachtet dessen muss der Mitarbeiter den ständig sich wandelnden Arbeits- und Leistungsanforderungen genügen. Nicht mehr das Unternehmen zeigt sich dafür verantwortlich, dass das gelingt, sondern der Mitarbeiter ist zunehmend gefordert und herausgefordert. Gerade in diesem Bereich zeigen sich deutliche Individualisierungstendenzen. Was dies für eine strategische Personalentwicklung bedeutet, wird von den Autoren nicht thematisiert.

Fazit

Ich halte es mit Euler, der für die Entwicklung sozialer Kompetenzen konstatiert, "dass weder eindeutig zu beurteilen ist, welche der in der Literatur vorgeschlagenen Ansätze besser geeignet sind, um spezifische Sozialkompetenzen zu fördern, noch ist es möglich, per se bestimmte Lehrmethoden anderen vorzuziehen." (Siehe meine Rezension) und der den Ansatz des problemorientierten Lernens verfolgt. Ähnliches gilt auch für die Personalentwicklung: Rahmenbedingungen lassen sich bis zu einem gewissen Grad systematisieren und strukturieren. Aber nicht alle individuellen Besonderheiten und Bedingungen der Organisation lassen sich didaktisch steuern. Es bleibt immer ein Rest-Risiko im Hinblick auf optimale Lernergebnisse und gelungenen Lerntransfer. Dies zu akzeptieren tun sich professionelle Berater anscheinend, auch wenn sie konstruktivistische Ansätze mit beleuchten, schwer.

Rezension von
Dr. Winfried Leisgang
Dipl. Soz.-Päd., Master of Social Work (M.S.W.)
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Es gibt 42 Rezensionen von Winfried Leisgang.

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Zitiervorschlag
Winfried Leisgang. Rezension vom 11.04.2006 zu: Jurij Ryschka, Marc Solga, Axel Mattenklott: Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler (Wiesbaden) 2005. ISBN 978-3-409-12746-2. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/3304.php, Datum des Zugriffs 16.05.2022.


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