Stefan Kühl, Judith Muster: Führung managen

Rezensiert von Hendrik Epe, Prof. Dr. Stefan Gesmann, 25.07.2025

Stefan Kühl, Judith Muster: Führung managen. Eine sehr kurze Einführung. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (Wiesbaden) 2025. 78 Seiten. ISBN 978-3-658-47322-8. D: 54,99 EUR, A: 56,53 EUR, CH: 61,00 sFr.

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Thema

In Diskussionen und Veröffentlichungen rund um Führung stehen meist die für „gute Führung“ notwendigen individuellen Kompetenzen und Fähigkeiten einzelner Führungspersonen im Mittelpunkt. Der Fokus liegt auf deren Verhalten und damit zusammenfassend auf ihrer „Führungspersönlichkeit“. Die Veröffentlichungen werden meist ergänzt durch zahlreiche Tipps und Interventionen, wie Führung besser, effizienter, effektiver, transformativer, motivierender uvm. gestaltet werden solle. Doch diese personenzentrierte und damit individualisierte Sichtweise stößt an Grenzen – zum einen aufgrund der Individualität aller Menschen und damit einhergehend der nicht existierenden „perfekten Führungskraft“ und zum anderen und insbesondere dann, wenn strukturelle Rahmenbedingungen der Organisationen, in denen Führung stattfindet, außer Acht gelassen werden.

Das Buch „Führung managen. Eine sehr kurze Einführung.“ setzt genau hier an und bietet eine auf systemtheoretischen Überlegungen basierende Perspektiverweiterung: Es zeigt, dass Führung nicht (nur) das Ergebnis individueller Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen ist, sondern maßgeblich von organisationalen Strukturen geprägt wird. Wie Organisationen gestaltet sind – etwa durch klare Prozesse, Zuständigkeiten und Entscheidungswege – bestimmt, wann und wie viel Führung notwendig ist und wie Führung überhaupt wirksam werden kann.

Die zentrale These des Buchs lässt damit zusammenfassen, dass funktionale Organisationsgestaltung Führung nicht nur unterstützen, sondern den Bedarf nach Führung gezielt reduzieren kann. Wer ernsthaft und zielgerichtet über Führung nachdenken und gelingende Führung gestalten will, muss den jeweiligen Kontext und damit die formalen Organisationsstrukturen mitdenken. Entsprechend leistet das Buch einen wichtigen Beitrag zu aktuellen Führungsdiskussion und verändert die Perspektive weg vom Personenkult, hin zu einem systemtheoretischen Verständnis von Führung als gestaltbarem Bestandteil organisationaler Praxis und damit hin zu einer Perspektive, die auch und gerade in Organisationen der Sozialwirtschaft bedeutsam ist. 

Autor:innen

Die Autor:innen des Buch – Stefan Kühl und Judith Muster – nehmen im Buch eine organisationssoziologische Perspektive ein, die sie mit ihrer Praxiserfahrung in der Organisationsberatung verbinden. So lehrt Prof. Stefan Kühl Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld und ist gleichzeitig als Organisationsberater für Ministerien, Verwaltungen, Unternehmen und Verbände tätig. Er verbindet in seinen Veröffentlichungen (system-)theoretische Analysen mit praktischer Anwendungsorientierung. 

Dr. Judith Muster ist ebenfalls Organisationsberaterin und gleichzeitig wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisations- und Verwaltungssoziologie an der Universität Potsdam. Ihre Schwerpunkte liegen in der Forschung und Beratung zu Reorganisationen, Strategieprozessen und Projektführung.

Das Buch „Führung managen“ ist in der Reihe „Management Kompakt“ der Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH veröffentlicht. In der Reihe werden zentrale organisationstheoretische Einsichten für die Praxis aufbereitet. 

Die inhaltliche Ausgestaltung wurde im Kontext des Metaplan Professional Programms „Führen und Beraten im Diskurs“, einer Weiterbildungsreihe für Praktiker:innen entwickelt. Die Autor:innen greifen zudem auf langjährige Impulse aus der organisationswissenschaftlichen Reflexion ihrer Beratungspraxis zurück.

Aufbau und Inhalt

Das Buch „Führung managen“ umfasst 78 Seiten, die sich in vier zentrale Kapitel gliedern:

1. Die Bestimmung eines schillernden Begriffs – Einleitung, 
2. Führung – jenseits eines zweckrationalen Organisationsverständnisses, 
3. Führungssubstitute – Zum Mischpult der Organisation und 
4.  Führung organisieren – ein Plädoyer

Den Kapiteln ist ein Vorwort voran- und ein ausführliches Literaturverzeichnis nachgestellt.

Sowohl im Vorwort als auch im einleitenden ersten Kapitel mit dem Titel „Die Bestimmung eines schillernden Begriffs“ wird auf die Auseinandersetzung mit dem Führungsbegriff hingearbeitet. Dabei setzen die Autor:innen mit einer begrifflichen Klärung an. Der Begriff „Führung“ wird als einer der „schillerndsten Begriffe der Welt der Organisation“ (S. 1) eingeführt, dessen gängige Definitionen und Verwendungsweisen oft unbestimmt oder verkürzt dargestellt sind und in erster Linie darauf ausgerichtet sind, „das Verhalten anderer Personen zu steuern“ (S. 1). Gerade diese Unbestimmtheit des Führungsbegriffs ermöglicht es, diesen „mit vielfältigsten Hoffnungen aufzuladen“ (S. 2). Kühl und Muster stellen dieser Unbestimmtheit ein engeres Verständnis von Führung gegenüber, das sich an Luhmann (1964) orientiert und Führung im Kern als „erfolgreiche Einflussnahme“ (S. 2) in kritischen Situationen definiert. Führung setzt demnach voraus, dass es eine Situation der Erwartungsunsicherheit gibt. Das jedoch reicht nicht aus. Hinzu muss – als weiteres zentrales Definitionselement – „die Bereitschaft zur Gefolgschaft“ kommen (S. 4). Ob jemand erfolgreich führt, entscheidet sich somit nicht allein im Führungsanspruch, sondern erst, wenn diesem auch gefolgt wird.

Kühl und Muster unterscheiden anschließend zwischen situativer und institutioneller Führung. Sie zeigen auf, dass erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Situationen in unterschiedlichen sozialen Systemen (z.B. Kleinfamilien, Freundesgruppen etc.) zu beobachten ist.

Für den Spezialtypus „Organisation“ stellen sie fest, dass Zielkonflikte (beispielsweise bezüglich der Ressourcenverteilung) hier nicht prinzipiell aufgelöst werden können und Führungsarbeit daher „in die Organisation hineinprogrammiert“ (S. 7) ist. Neben diesen grundlegenden Zielkonflikten führen auch stetig neue Anforderungen dazu, dass kritische Situationen in Organisationen erwartbar sind und folglich Führungsnotwendigkeit auslösen.

Mit der „Meta-Struktur-Matrix“ von Organisationen (vgl. S. 8 ff.) legen sie ein analytisches Raster vor, das einerseits zwischen Schauseite, formaler Seite und informaler Seite unterscheidet und andererseits zwischen den sog. entscheidbaren Entscheidungsprämissen „Kommunikationswegen“, „Programmen“ und „Personal“ differenziert. Diese Entscheidungsprämissen sind zwar dienlich, um Entscheidungen in Organisationen eine vorbestimmte Richtung zu geben, jedoch stellen Kühl und Muster zu Recht fest, dass sich nicht alles in Organisationen formalisieren lässt und Führung daher nötig ist, um das Fortbestehen der Organisation zu gewährleisten. Auf den Zusammenhang zwischen den formalen Erwartungen innerhalb einer Organisation und den Notwendigkeiten zur Umsetzung von Führung gehen die Autor:innen im späteren Verlauf vertiefend ein.

Zu Beginn von Kapitel 2 - Führung jenseits eines zweckrationalen Organisationsverständnisses – weisen Kühl und Muster darauf hin, dass Führung im klassischen Führungsverständnis in der Regel als „Top-down-Geschehen“ (S. 13) betrachtet wird. In diesem Zusammenhang sprechen sie von einer „Engführung von Führung auf Hierarchie“ (S. 14). Im Folgenden erläutern sie die Funktionen von Hierarchie. Deren Vorteile bestehen unter anderem darin, „dass die Führungsansprüche in Organisationen nicht jederzeit neu ausgehandelt werden müssen, sondern in zeitlicher, sachlicher und sozialer Hinsicht generalisiert werden“ (S. 16) können. Zeitlich gesehen sorgt Hierarchie für unbegrenzte Folgebereitschaft, sozial für Eindeutigkeit hinsichtlich der Frage, wer wem unterstellt ist, und sachlich für Klarheit in Bezug auf Zuständigkeiten. Für Organisationen haben Hierarchien darüber hinaus den überlebenssichernden Effekt, dass Organisationsmitglieder auch dann hierarchisch übergeordneten Personen ein Mindestmaß an Gefolgschaft erweisen müssen, wenn Vorgesetzte sie nicht persönlich mitreißen. Darüber hinaus ermöglichen es Hierarchien, dass sich Organisationen anpassen können, „ohne stets die Sensibilitäten ihrer Mitglieder berücksichtigen zu müssen“ (S. 21). Hierarchien helfen folglich auch, tiefgreifende Veränderungen „rascher und effektiver durchzuführen“ (S. 22). Zugleich verweisen Kühl und Muster aber auch darauf, dass die Reduzierung von Führung auf Hierarchie zwangsläufig blinde Flecken verursacht. Ein zweckrationales Organisationsverständnis gaukelt vor, eine Organisation könne wie eine „durchorganisierte Maschine“ (S. 27) qua Hierarchie zielgerichtet gesteuert werden. Zugleich blendet es Folgeprobleme von Führung aus, die Kühl und Muster weitergehend beschreiben (vgl. S. 27 ff.).

In Kapitel 2.3 werden drei Richtungen von Führung aufgezeigt:

1. das laterale Führen im Sinne einer Führung zur Seite,
2. die „Unterwachung von Vorgesetzten“ (S. 31) im Sinne einer Führung durch Untergebene und
3. die klassische Perspektive der Führung durch Vorgesetzte.

Insbesondere der Aspekt der „Unterwachung“ – der Führung durch Untergebene – eröffnet neue Perspektiven. Hier wird nämlich deutlich, dass nicht nur Vorgesetzte Mitarbeitende führen, sondern auch Mitarbeitende ihre Vorgesetzten, indem sie diese beispielsweise einspannen, um „ihre eigenen Verhaltenserwartungen nach oben zu adressieren“ (S. 31). Kühl und Muster weisen zu Recht darauf hin, dass die Unterwachung die klassische Hierarchie nicht aushebelt, sondern vielmehr nutzt: „Mitarbeitende verfügen über Tauschmittel, um ihren Führungskräften den Alltag zu erleichtern. Erfüllt die Führungskraft die Erwartungen ihrer Mitarbeitenden weitgehend, kann sie auf deren Kooperation und Unterstützung im Führungsalltag zählen. (...) Lehnt die Führung jedoch Impulse von unten ab, können die Mitarbeitenden ihre Kooperation und ihr Engagement zurückhalten und alle ungelösten Probleme nach oben weiterreichen.“ (S. 32). Folglich kommen Kühl und Muster zu dem Schluss, dass Führungskräfte ohne die tatkräftige Unterstützung ihrer Untergebenen „schnell im Chaos versinken“ (ebd.) würden.

Das dritte Kapitel „Führungssubstitute – Zum Mischpult der Organisation“ ist das Herzstück des Buches. Hier stellen Kühl und Muster mit dem „Mischpult des Managements“ (S. 61) ein analytisches Instrument vor, das die Aufmerksamkeit für „Führungssubstitute“ (S. 39) weckt.

Ihre Grundannahmen werden von der Prämisse geleitet, dass „die Gestaltung der Organisationsstrukturen die Möglichkeiten von und die Anforderungen an Führung beeinflussen“ (S. 40). Folglich bezeichnen sie unter Bezugnahme auf Luhmann (1964, S. 207) die Organisationsstrukturen als „funktionale Äquivalente zur Führung in Organisationen“. Sie greifen den Gedanken auf, dass Führung nur dann nötig ist, wenn es Erwartungsunsicherheit in Organisationen gibt. Bleibt diese aus, ist Führung nicht notwendig. Kühl und Muster führen hierzu ein plausibles Alltagsbeispiel an: „Wenn durch Ampeln das Verhalten von Fußgängern, Rad- und Autofahrern eindeutig reguliert wird, ist es nicht nötig, dass jemand in Führung geht. Umgekehrt lässt hohe Erwartungsunsicherheit den Ruf nach Führung lauter werden. Es entstehen Chancen, in Führung zu gehen und so Erwartungsunsicherheiten zu reduzieren. Wenn die Ampeln aufgrund einer technischen Störung ausfallen, entsteht Erwartungsunsicherheit, die durch Führung reduziert werden kann“ (S. 41). Auf Organisation übertragen ergibt sich folgende Schlussfolgerung: „Was in Organisationen nicht über Strukturen abgesichert werden kann, muss über Führung geleistet werden“ (S. 42).

Anschließend findet in Bezug auf die Strukturen einer Organisation eine Präzisierung statt, in der erläutert wird, was unter Strukturen zu verstehen ist. Hierbei greifen sie die im ersten Kapitel eingeführte Meta-Struktur-Matrix wieder auf. In Bezug auf Programme wird zwischen Zweck- und Konditionalprogrammen differenziert. Während Konditionalprogramme sehr genau festlegen, welche Maßnahmen bei Wahrnehmung eines bestimmten Inputs in Organisationen zu ergreifen sind, legen Zweckprogramme lediglich fest, welche Ziele oder Zwecke erreicht werden sollen. Im Gegensatz zu Konditionalprogrammen ist bei Zweckprogrammen „die Wahl der Mittel freigegeben“ (S. 43). Insbesondere Konditionalprogramme sorgen dafür, dass es weniger Situationen der Erwartungsunsicherheit in Organisationen gibt und Führung folglich kaum nötig ist. Bleibt Erwartungsunsicherheit über die Programmierung hinaus bestehen, etabliert sich Führung als „Lückenbüßer der Organisation“ (S. 44). Führung wird somit zu einer „Restkategorie für die formal nicht programmierbaren Elemente der Organisation“ (S. 44). Zu Recht wird jedoch auf die „Folgeprobleme“ verwiesen, die entstehen, wenn Organisationen versuchen, Erwartungsunsicherheit durch ein (zu) hohes Maß an Programmierung zu reduzieren. Insbesondere Konditionalprogramme sorgen dafür, dass „die Organisation auf Schiene gestellt“ wird (S. 51) und infolgedessen für Reize aus der Umwelt weniger empfänglich ist. Dies wird am Beispiel eines Allgemeinen Sozialen Dienstes eines Jugendamtes verdeutlicht: „So lässt sich z.B. der Umgang mit kindeswohlgefährdenden Situationen im Allgemeinen Sozialen Dienst der Jugendämter immer stärker konditionalprogrammieren. Im Effekt erhalten die Mitarbeitenden so auch eine Anleitung, um mit schwierigen Situationen umgehen zu können. Die Organisation entlastet sich von Führung. Jedoch werden so zum Beispiel sehr unterschiedliche Situationen gleich behandelt – und Erfahrungswissen langjähriger Mitarbeitenden sogar ignoriert“ (S. 51).

Neben Programmen können auch Kommunikationswege zur Entlastung von Führung beitragen. Hierzu zählen neben der formalen Hierarchie auch Mitzeichnungsrechte oder vordefinierte Kommunikationswege in Projektstrukturen (vgl. S. 52). In diesem Zusammenhang grenzen Kühl und Muster Führung und Hierarchie erneut voneinander ab. Während Hierarchie aus „festgelegten Kommunikationswegen“ (S. 53) besteht, kann Führung als „situativ erfolgreiche Einflussnahme“ (ebd.) bezeichnet werden. Hierarchie ist somit immer vorhanden, während Führung nur in kritischen Momenten erforderlich ist. Während Hierarchie unabhängig von Personen möglich ist, erfolgt im Zuge von Führung eine persönliche Zurechnung. Kühl und Muster vergleichen Hierarchie bildlich gesprochen mit einem ausgebauten Schienennetz, während Führung „situativ vorgibt, welcher Weg eingeschlagen werden soll“ (S. 53).

Kühl und Muster nennen Personalentscheidungen als dritte Möglichkeit, Führungsnotwendigkeit zu reduzieren (vgl. S. 56 ff.). Ihre Grundannahme basiert auf der Erkenntnis, dass in Organisationen nicht nur „über Personal entschieden wird, sondern dass Personalentscheidungen wichtige Prämissen für weitere Entscheidungen in der Organisation sind“ (S. 56). Für nachfolgende Entscheidungen innerhalb eines Jugendamtes macht es beispielsweise einen relevanten Unterschied, ob die Position der Jugendamtsleitung durch eine Sozialarbeiterin oder eine Juristin besetzt wird. Möglichkeiten der Beeinflussung von Personal ergeben sich im Zuge der Einstellung, Entlassung und internen Versetzung sowie durch Personalentwicklungsmaßnahmen. Und auch hier gilt: Je stärker vorhersehbar ist, wie die jeweilige Person vermutlich entscheiden wird, desto weniger Führungsnotwendigkeit ist erwartbar. 

In Kapitel 3.4 werden die Ausführungen zur Meta-Struktur-Matrix zusammengeführt und mithilfe des „Mischpults des Managements“ grafisch verdichtet (vgl. S. 61). Vergleichbar mit einem DJ-Mischpult ergibt sich ein analytisches Modell, das so aufgebaut ist, dass einerseits zwischen den drei Seiten einer Organisation differenziert wird: Schauseite, formale Seite und informale Seite. Andererseits werden die Strukturen der Organisation (Kommunikationswege, Programme und Personal) mithilfe von Schiebereglern dargestellt, die um einen vierten Regler – Führung – ergänzt werden. Jeder Schieberegler hat oben einen Plus- und unten einen Minusbereich. Kühl und Muster beschreiben den Zusammenhang wie folgt: „Wenn der Regler weit oben ist, spielt dieser Strukturtyp bei der Formulierung formaler Erwartungen eine wichtige Rolle, wenn er unten ist, eine geringe“ (S. 60). Kühl und Muster beschreiben den Zusammenhang zwischen den drei Strukturreglern und dem vierten Führungsregler wie folgt: „Wenn die formalen Erwartungen über Kommunikationskanäle, Programme und Personal sehr genau spezifiziert sind, sind die Anforderungen an Führung niedrig und der Regler geht in den Minusbereich. Wenn die formalen Erwartungen in einem sehr geringen Maße spezifiziert sind, werden die Erwartungen an die Führungserfordernisse deutlich stärker sein und der Regler geht nach oben“ (S. 61).

In ihrem vierten und abschließenden Kapitel „Führung organisieren – ein Plädoyer“ plädieren Kühl und Muster dafür, dass Organisationen zwangsläufig auf Führung angewiesen sind, da es nicht möglich ist, „für jede Situation Erwartungssicherheit herzustellen“ (S. 69). Zudem verweisen sie erneut darauf, dass nicht nur Vorgesetzte führen können, sondern dass prinzipiell jedes Organisationsmitglied führen kann, sofern ihm Gefolgschaft entgegengebracht wird. Zugleich kritisieren Kühl und Muster, dass in der bisherigen Führungsdiskussion der „Scheinwerfer (…) nicht auf die Organisationen, sondern auf die Personen gerichtet“ sei. Dies führe fast zwangsläufig dazu, dass Probleme in Organisationen personalisiert würden: „In vielen Organisationen herrscht eine Tendenz, ungelöste Probleme den Personen zuzurechnen, die in ihnen arbeiten.“ Eine solche „personenzentrierte Lösung“ (S. 70) erscheint jedoch stets riskant, da die Hoffnung, strukturelle Probleme mit Personalauswahl- und Personalentwicklungsverfahren zu lösen, laut Kühl und Muster „in der Regel überzogen“ (ebd.) ist. Daher gilt: „Wer über Führung reden will, sollte deswegen über Organisation nicht schweigen.“ Mit diesem Satz schließen Kühl und Muster ihr Buch ab.

Diskussion

Das Buch „Führung managen“ leistet einen wichtigen Beitrag zur Führungsdebatte, indem es die Aufmerksamkeit weg von der reinen individuellen Führungspersönlichkeiten hin zu den organisationalen Bedingungen von Führung lenkt. Diese Perspektivverschiebung ist nicht nur theoretisch fundiert, sondern auch praktisch relevant – insbesondere für Führungskräfte und Berater:innen, die sich mit organisationalem Wandel oder strukturellen Fragen von Führung beschäftigen.

Statt einfacher Rezepte liefert das Buch strukturierte Analysen, die Führung als emergentes Phänomen in Organisationen verständlich machen. Besonders das Konzept der Führungssubstitute erweitert den Handlungshorizont: Es zeigt auf, dass durch geeignete organisatorische Gestaltung – etwa über Programme, Kommunikationswege und Personalentscheidungen – Erwartungsunsicherheiten reduziert und damit Führung (teilweise) ersetzt werden kann.

Ein zentrales Werkzeug ist dabei das „Mischpult des Managements“, das die Zusammenhänge zwischen formalen Erwartungen und Führungsbedarf modelliert. Auch wenn das Bild des Mischpults technisch wirken mag, reflektieren Kühl und Muster diese Reduktion kritisch und markieren die Grenzen des Modells.

Ein möglicher Kritikpunkt ist, dass konkrete Handlungsanleitungen weitgehend ausbleiben. Das Buch richtet sich klar an reflektierende Praktiker:innen mit systemischem Interesse und setzt ein gewisses Maß an Theoriebereitschaft voraus. Genau hierin liegt aber auch seine Stärke: Es fordert zur Auseinandersetzung mit Selbstverständlichkeiten heraus und lädt dazu ein, Führungsprobleme nicht vorschnell zu personalisieren.

Für Organisationen der Sozialen Arbeit ist die Perspektive besonders relevant: Hier wird Führung häufig sehr stark personenbasiert gelebt – teils aus Pragmatismus, teils aus Tradition. Kühl und Muster regen an, diesen Automatismus zu durchbrechen und stattdessen auch die strukturellen Voraussetzungen für Führung in den Blick zu nehmen. Zugleich bleibt klar: In hochkomplexen, klientennahen Feldern kann nicht alles programmierbar sein – Führung bleibt hier notwendig und unverzichtbar.

Interessant ist abschließend der Gedanke, dass Führung nicht nur in Reaktion auf kritische Momente erfolgt, sondern dass solche Momente auch bewusst erzeugt werden können – etwa, um organisationale Routinen zu hinterfragen. Dieser Aspekt hätte im Buch stärker betont werden können.

Besonders das Bild des Mischpults eignet sich, um über die Gestaltungsmöglichkeiten in Organisationen nachzudenken. Wenn man die Grenzen des Modells kennt, lässt es sich als wertvolles Analyseinstrument nutzen – gerade in Feldern wie der Sozialen Arbeit, in denen strukturelle Fragen oft im Schatten einer sehr starken Personalperspektive stehen.

Zusammenfassend lohnt sich die Lektüre für alle, die Führungsfragen jenseits populärer Ratgeberliteratur denken wollen – egal ob in Beratung, Praxis oder Wissenschaft. Wer tiefer einsteigen möchte, wird durch das Buch möglicherweise angeregt, sich mit dem „frühen Luhmann“ oder mit komplementären Werken wie „Wirksam führen mit Systemtheorie“ (Richter/Groth, 2023) auseinanderzusetzen.

Fazit

Kühl und Muster legen ein theoretisch fundiertes und zugleich zugängliches Werk vor, das Führung in einem neuen Licht erscheinen lässt und produktiv dahingehend irritiert, dass Führung nicht länger nur als persönliche Fähigkeit erscheint, sondern als Ausdruck und Konsequenz organisationaler Gestaltung. Das Potenzial des Buches liegt dabei in seiner Perspektiverweiterung, da Führung auch und insbesondere von Mitarbeitenden ausgehen kann – entscheidend ist, ob Gefolgschaft erfolgt. Damit bietet das Buch nicht nur ein theoretisches Konzept, sondern auch einen praktischen Impuls zur Reflexion des eigenen Führungsverständnisses.

Rezension von
Hendrik Epe
M.A.
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Prof. Dr. Stefan Gesmann
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