Ulla Domke: Flexibilität und Eigeninitiative in Organisationen
Rezensiert von Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf, 04.09.2026
Ulla Domke: Flexibilität und Eigeninitiative in Organisationen. Der Umgang mit Macht als Schlüsselfaktor des Gelingens. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH (Stuttgart) 2026. 105 Seiten. ISBN 978-3-7910-6756-8. D: 34,99 EUR, A: 36,00 EUR.
Autorin
Dr. Ulla Domke berät seit über 25 Jahren mittelständische Unternehmen zu den Themenfeldern Führung sowie zur Initiierung und Begleitung von Veränderungsprozessen.
Thema
Ulla Domke widmet sich der Frage, warum es vielen Organisationen trotz intensiver Beschäftigung mit New Work, Agilität und Selbstorganisation nur unzureichend gelingt, tatsächlich flexibler, eigeninitiativ handelnder und lernfähiger zu werden. Die Autorin verortet dieses Problem nicht primär auf der Ebene einzelner Methoden, sondern im Umgang mit Macht. Ihr Ausgangspunkt ist die These, dass klassische Hierarchien tief in Organisationen sowie in den Menschen verankert seien – und gerade deshalb flexible, selbstverantwortliche Arbeitsformen behinderten.
Zugleich argumentiert Domke nicht naiv gegen Hierarchie oder Führung. Macht verschwindet in selbstorganisierten Kontexten schließlich nicht einfach; sie muss vielmehr anders genutzt werden. Gemeint ist, Macht weniger als Durchsetzungs‑ und Kontrollmacht zu verstehen und sie stattdessen stärker als Gestaltungsmacht, Sinnmacht und Schutzmacht für neue Formen der Zusammenarbeit zu begreifen. Das zumindest legt Domke in ihrem Buch nahe, das zugleich organisationsdiagnostisch, führungstheoretisch und praxisorientiert angelegt ist.
Aufbau und Inhalt
Das Buch ist 2026 bei Schäffer-Poeschel erschienen. Da es nur 108 Seiten umfasst, lässt es sich problemlos an einem Nachmittag durchlesen. Die Autorin hat ihr Werk übersichtlich gegliedert und entwickelt ihre Argumentation in fünf Hauptkapiteln. Nach einem kurzen Vorwort, in dem Domke die Ernüchterung nach der anfänglichen Euphorie um New Work und Agilität beschreibt, beginnt das erste Kapitel mit der Frage, warum klassische Hierarchien die heutigen Anforderungen an Organisationen nicht mehr angemessen erfüllen können.
Die Autorin stellt heraus, dass Organisationen in einer von Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägten Umwelt nicht mehr allein über Stabilität, Routinen und Vorgaben gesteuert werden können. Sie benötigen vielmehr den Zugang zur Kompetenz, Kreativität, Urteilsfähigkeit und Initiative ihrer Mitglieder. Domke beschreibt Flexibilität, Eigeninitiative, Selbstorganisation und „Mehrhirnklugheit“ als zentrale Ressourcen zeitgemäßer Organisationen. Klassische Hierarchien, die auf Vorgaben, Kontrolle und Verantwortungsbündelung an der Spitze beruhen, erschweren diesen Zugriff jedoch. Mitarbeitende orientierten sich dann weniger an sachlichen Erfordernissen als an der Frage, was die Führungskraft erwartet, ist Domke überzeugt. Dadurch entstünden Anpassung, Schweigen, Absicherung und die Vermeidung eigenständiger Entscheidungen.
Im zweiten Kapitel untersucht Domke, warum klassische Hierarchien trotz ihrer problematischen Nebenwirkungen so stabil bleiben. Die Autorin führt aus, dass Menschen schon früh lernten, sich an Autoritäten, Bewertungssysteme und Statusordnungen anzupassen. Schule, Ausbildung und berufliche Sozialisation trainierten das „Nach-oben-Schauen“. Mit Bezug auf psychologische und organisationssoziologische Konzepte beschreibt sie, wie eine „Epidemie des Schweigens“ entstehe:
Mitarbeitende äußerten Kritik, Zweifel oder Ideen nicht, weil Schweigen für sie kurzfristig sicherer erscheine als das offene Wort. Auch für Führungskräfte sei der Abschied von klassischer Hierarchie schwierig. Macht verleihe Status, Identität und Anerkennung. Ihr teilweiser Verzicht könne als Kontrollverlust, Bedeutungsverlust oder persönliche Kränkung erlebt werden, so die Autorin. Domke arbeitet auch heraus, dass der Umbau von Organisationen nicht nur eine strukturelle, sondern vor allem eine emotionale und kulturelle Lernaufgabe sei.
Im dritten Kapitel setzt die Autorin sich mit den Bedingungen auseinander, unter denen Flexibilität und Eigeninitiative entstehen (können). Domke nennt diesbezüglich drei zentrale Gestaltungsprinzipien: psychologische Sicherheit fördern, klare Rahmen definieren und regelmäßige Feedback-Schleifen organisieren. Besonders wichtig ist ihr dabei die Unterscheidung zwischen Freiraum und Beliebigkeit. Selbstorganisation bedeute nicht, Menschen einfach „machen zu lassen“. Vielmehr bräuchten sie Orientierung, Rollenklärung, Entscheidungsspielräume, transparente Kriterien und gemeinsam getragene Spielregeln.
Ausführlich erläutert die Autorin, wie Rollen als Verantwortungspakete verstanden werden könnten, die nicht nur Aufgaben, sondern auch Zweck, Entscheidungskompetenzen, Schnittstellen und benötigte Informationen umfassen. Ebenso betont sie, dass psychologische Sicherheit keine bloße Wohlfühlkultur sei, sondern Voraussetzung für Leistung, Lernen und Fehleroffenheit. Feedback-Schleifen dienten in diesem Verständnis nicht vorrangig der Kritik von oben, sondern der gemeinsamen Prüfung, ob das Richtige getan werde und ob es auf die richtige Weise geschehe.
Das vierte Kapitel bildet den theoretischen und praktischen Kern des Buches. Domke reflektiert hier das sogenannte Selbstorganisations-Paradox: Selbstorganisation entstehe nicht von allein, meint sie, sondern diese müsse durch hierarchische Macht initiiert, strukturiert und geschützt werden. Die Unternehmensleitung und die Führungskräfte seien also keineswegs überflüssig, ihre Rolle verändere sich aber. Domke unterscheidet zwischen formaler Durchsetzungsmacht und dialogischer Gestaltungsmacht. Führung solle nicht länger Kommunikation ersetzen, sondern gute Kommunikations‑ und Entscheidungsprozesse ermöglichen.
Dazu gehören ihr zufolge Beratungsprozesse, Konsent-Moderation, transparente Entscheidungslogiken und die bewusste Einbindung relevanter Perspektiven. Ein weiterer wichtiger Aspekt sei die Verschiebung der Machtverhältnisse in der Wissensgesellschaft: Kreativität, Engagement, Identifikation und Eigeninitiative ließen sich nicht erzwingen. Organisationen müssten Bedingungen schaffen, unter denen Mitarbeitende bereit seien, diese Potenziale freiwillig einzubringen, meint Domke. Schließlich diskutiert sie die Bedeutung von Sinnmacht: Führung müsse nicht nur Strukturen schaffen, sondern auch glaubhaft vermitteln, wofür sich der anstrengende Umbau lohne.
Das fünfte Kapitel ist als „Ermutigung“ angelegt. Hier bündelt Domke ihre Erfahrung aus der Praxis und zeigt, dass selbstorganisierte Formen der Zusammenarbeit nicht nur ökonomisch sinnvoll sein können, sondern auch tiefere menschliche Bedürfnisse nach Wirksamkeit, Entwicklung, Zugehörigkeit und Sinn berühren. Sie schlägt vor, Begeisterung, Kompetenzentwicklung und sinnvolle Rollen als neue Statusquellen zu verstehen. Damit rückt sie die Frage in den Vordergrund, wie Organisationen Orte werden können, an denen Menschen nicht nur funktionieren, sondern sich als wirksam, beteiligt und entwicklungsfähig erleben.
Diskussion
Was ist zu diesem Buch nun zu sagen? Ist es lesenswert? Wenn ja, für wen? Und gibt es Aspekte, die zu kritisieren sind? Aus Sicht des Rezensenten lässt sich das wie folgt beantworten:
Festzuhalten ist zunächst, dass das Buch sprachlich sehr zugänglich ist. Domke schreibt klar und mit anschaulichen Bildern. Begriffe wie „Räume“, „Rahmen“, „Mehrhirnklugheit“, „dialogische Gestaltungsmacht“ oder „Sinnmacht“ werden nachvollziehbar eingeführt. Die Sprache ist dabei eher essayistisch als akademisch, wodurch es der Autorin gelingt, theoretische Konzepte in eine verständliche und handlungsorientierte Sprache zu übersetzen. Für Führungskräfte und Praktiker:innen ist das ein großer Vorteil, für wissenschaftliche Leser:innen kann genau das aber auch zu knapp wirken, denn das Buch ist kein streng wissenschaftliches Werk mit systematischer Theorieprüfung.
Domkes Werk ist ein Fachbuch für Führungskräfte, Organisationsentwickler:innen und Berater:innen. Neben der zugänglichen Sprache fällt positiv auf, dass Domke nicht in Managementfloskeln ausweicht, sondern wiederholt auf konkrete Spannungen und Antinomien in der managerialen Praxis verweist. Das sind etwa Orientierung und Freiheit, Vertrauen und Absicherung, Machtverzicht und Schutz des Neuen, Beteiligung und Entscheidungsfähigkeit. Ihr Buch überzeugt auch die klare Schwerpunktsetzung, welche die Autorin vornimmt.
Viele Veröffentlichungen zu Agilität, Selbstorganisation und New Work konzentrieren sich stark auf Methoden oder vermeintlich inspirierende Organisationsbeispiele. Domke fragt hingegen nach den tiefer liegenden Bedingungen, die darüber entscheiden, ob solche Konzepte überhaupt wirksam werden (können). Indem sie den Umgang mit Macht ins Zentrum rückt, bearbeitet sie einen blinden Fleck vieler Transformationsdiskurse. Darin liegt eine Stärke des Buches. Die Autorin zeigt plausibel, dass Organisationen nicht schon dadurch agiler werden, dass sie agile Rituale einführen, Rollen neu benennen oder Hierarchie rhetorisch abwerten. Entscheidend ist vielmehr, ob Machtverhältnisse, Entscheidungslogiken, Feedbackwege und Statusordnungen tatsächlich anders gestaltet werden.
Gut gelungen ist auch die doppelte Bewegung der Argumentation. Domke kritisiert klassische Hierarchien deutlich, verfällt aber nicht in eine pauschale Anti-Hierarchie-Rhetorik. Sie unterscheidet sorgfältig zwischen problematischen Formen von Hierarchie und notwendigen Führungsfunktionen. Diese Differenzierung ist fachlich wichtig. Denn gerade in der Praxis wird Selbstorganisation häufig missverstanden: entweder als basisdemokratische Dauerabstimmung oder als Rückzug von Führung aus Verantwortung. Domke zeigt demgegenüber, dass selbstorganisiertes Arbeiten gerade nicht führungslos ist. Führung wird vielmehr anspruchsvoller, weil sie nicht mehr primär anweist und kontrolliert, sondern Räume, Rahmen, Strukturen und Reflexionsprozesse gestalten muss.
Diese Perspektive ist besonders anschlussfähig für Organisationen, die nicht radikal umgebaut werden können oder wollen, aber dennoch mehr Eigenverantwortung und Flexibilität ermöglichen möchten. Ein weiterer Vorzug liegt in der Verbindung von Theorie und Beratungspraxis. Domke bezieht sich unter anderem auf Gary Hamel, Amy Edmondson, Rudi Wimmer, Falko von Ameln, Carsten Schermuly, Fritz B. Simon und Konzepte wie psychologische Sicherheit, Macht-Paradox, Growth Mindset, Rollenklärung und konsultative Entscheidungsverfahren. Diese Bezüge werden nicht im akademischen Sinne ausführlich diskutiert, aber für die Argumentation produktiv genutzt.
Hervorzuheben ist auch, dass Domke die emotionalen Kosten von Transformation ernst nimmt. Viele Managementtexte behandeln Veränderung als rational planbares Projekt. Domke zeigt dagegen, dass der Übergang von klassischer Hierarchie zu mehr Selbstorganisation mit Angst, Scham, Statusverlust, Unsicherheit und Kränkung verbunden sein kann. Das gilt nicht nur für Mitarbeitende, sondern in besonderer Weise für Führungskräfte. Diese Perspektive ist praxisrelevant, weil sie erklärt, warum Veränderungsprozesse oft nicht an fehlender Einsicht, sondern an nicht bearbeiteten Schutzmechanismen scheitern. Die Autorin macht plausibel, dass Menschen nicht einfach durch Appelle zu mehr Eigeninitiative bewegt werden können, wenn sie zuvor über Jahre gelernt haben, dass Anpassung sicherer ist als Widerspruch.
Gleichzeitig liegt in der starken Fokussierung auf Macht und Führung auch eine gewisse Begrenzung. Domke argumentiert überwiegend aus der Perspektive mittelständischer Unternehmen und aus dem Kontext dienstleistungsorientierter Arbeit. Zwar sind viele Überlegungen breiter anschlussfähig, doch Branchen mit hohen regulatorischen Anforderungen, stark standardisierten Prozessen, knappen Ressourcen oder tariflich eng gefassten Rollensystemen kommen eher am Rand vor. Das ist insofern schade, als sich gerade in sozialen Organisationen, Verwaltungen, Gesundheitseinrichtungen und Bildungsinstitutionen die Frage stellt, wie viel Selbstorganisation unter Bedingungen von Fachkräftemangel, Dokumentationspflichten, Rechtsvorgaben und Finanzierungsvorgaben realistisch möglich ist. Das Buch liefert hierfür zwar wichtige Prinzipien, aber keine differenzierte Sektorlogik.
Auch die empirische Fundierung des Buches bleibt eher exemplarisch. Domke arbeitet mit Literaturbezügen, Erfahrungsberichten, Anekdoten und Beratungserfahrungen. Das macht das Buch gut lesbar und anschaulich, ersetzt aber keine systematische empirische Untersuchung. Wer belastbare Vergleichsdaten zur Wirksamkeit selbstorganisierter Arbeitsformen erwartet, wird nur begrenzt fündig. Allerdings ist dies nicht unbedingt ein Mangel, sondern eine Frage des Genres. Das Buch will nicht empirisch beweisen, sondern organisationspraktisch erklären und orientieren. Als solches erfüllt es seinen Anspruch überzeugend.
Kritisch ließe sich anmerken, dass Domke die Potenziale von Selbstorganisation stellenweise sehr stark betont, während mögliche Schattenseiten von ihr weniger ausführlich behandelt werden. Zwar spricht sie Überforderung, Konflikte, Machtkämpfe, destruktives Verhalten und die Notwendigkeit von Sanktionen an, der Grundton bleibt aber doch deutlich normativ: Mehr Selbstorganisation, psychologische Sicherheit und dialogische Machtverwendung erscheinen als klar vorzugswürdige Richtung. Das könnte stärker ergänzt werden durch eine Analyse von Fällen, in denen Selbstorganisation misslingt, neue informelle Machtzentren entstehen oder Verantwortungsdiffusion erzeugt wird, denn gerade weil die Autorin Macht so ernst nimmt, wäre eine noch genauere Betrachtung informeller Macht in vermeintlich hierarchiearmen Kontexten interessant gewesen.
Summa summarum ist festzuhalten, dass Flexibilität und Eigeninitiative in Organisationen ein sehr lesenswertes Buch für alle ist, die Transformationsprozesse nicht nur methodisch, sondern kulturell und machttheoretisch verstehen wollen. Der besondere Beitrag des Buches liegt darin, dass dessen Autorin Selbstorganisation nicht als romantisches Gegenbild zur Hierarchie darstellt, sondern als anspruchsvolle Führungs‑ und Lernaufgabe.
Fazit
Domke zeigt überzeugend auf, dass der Weg zu mehr Eigeninitiative nicht über weniger Verantwortung der Führung führt, sondern über einen bewusste(re)n und dialogische(re)n Umgang mit Macht. Ihr Buch stellt eine praxisnahe Intervention dar, welche die aktuelle Debatte um New Work, Agilität und Selbstorganisation klar bereichert.
Rezension von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit an der IU Internationale Hochschule in Braunschweig.
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