Silvia Adler: Nachhaltige Widerstandsfähigkeit in Non-Profit-Organisationen
Rezensiert von Ulrich Watermann, 10.09.2026
Silvia Adler: Nachhaltige Widerstandsfähigkeit in Non-Profit-Organisationen. Systemische Implementierung organisationaler Resilienzförderung. Carl-Auer Verlag GmbH (Heidelberg) 2026. 126 Seiten. ISBN 978-3-8497-9102-5. D: 19,95 EUR, A: 20,60 EUR.
Reihe: Verlag für Systemische Forschung.
Thema
Non-Profit-Organisationen stehen seit Jahren unter wachsendem Druck: knappe Ressourcen, sinkendes ehrenamtliches Engagement, ein struktureller „Zyklus der Unterversorgung“ und zugleich hochgesteckte, oft nahezu utopische Zielsetzungen prägen einen Sektor, der gesellschaftlich unverzichtbare Aufgaben übernimmt, ohne über die Steuerungsmittel von Markt oder Staat zu verfügen. Vor diesem Hintergrund widmet sich Silvia Adler mit ihrem Buch einer Frage, die in der einschlägigen Literatur bislang nur am Rande behandelt wurde: Wie lässt sich organisationale Resilienz in Non-Profit-Organisationen nicht nur punktuell fördern, sondern systemisch und nachhaltig implementieren? Die Verfasserin verortet ihre Arbeit explizit in der Schnittmenge dreier bislang wenig verknüpfter Diskurse – der allgemeinen Resilienzforschung, der Systemtheorie sozialer Systeme nach Luhmann und verwandten Autorinnen und Autoren sowie der spezifischen Organisationsforschung zu Non-Profit-Organisationen – und leistet damit eine Verbindungsarbeit, die dem Gegenstand angemessen erscheint. Resilienz wird in der Managementliteratur häufig technokratisch als Checkliste behandelt, während die Eigenlogik des sogenannten Dritten Sektors, seine Wertebindung, seine Abhängigkeit von intrinsisch motivierten Haupt‑ und Ehrenamtlichen sowie seine strukturelle Ressourcenknappheit eigene Antworten verlangen. Adler nimmt für sich in Anspruch, diese Antworten nicht additiv, sondern aus einer konsequent systemischen Haltung heraus zu entwickeln, die Steuerungsillusionen zurückweist und stattdessen auf Beobachtung, Selbstorganisation und Lernfähigkeit setzt.
Autorin
Silvia Adler, M.A. Systemische Beratung, verfügt über ein ungewöhnlich breites Erfahrungsspektrum, das die theoretische Fundierung des Buches erklärt. Nach einem Bachelorstudium der Forstwirtschaft und mehrjähriger internationaler Erfahrung, unter anderem als Gründerin der NGO Life-Giving Forest e.V., war sie langjährig als Geschäftsführerin eines Umweltverbands tätig und kennt die für Non-Profit-Organisationen typischen Spannungsfelder zwischen Ressourcenknappheit, intrinsischer Motivation und struktureller Überforderung damit aus eigener Erfahrung. Heute ist sie als systemische Beraterin und Coach mit dem Schwerpunkt organisationale Resilienz tätig; sie ist Mitgründerin des LUVIA Institut für organisationale Entfaltung und Leadership, das systemische Theorie und Beratungspraxis für Organisationen im Non-Profit‑ wie im Unternehmenssektor verbindet. Diese Verbindung von wissenschaftlicher Fundierung und praktischer Führungs‑ und Feldkompetenz bildet die Grundlage der im Buch entwickelten Perspektive.
Aufbau und Inhalt
Der Argumentationsgang des Buches folgt einer klaren, kumulativen Architektur. Zunächst legt die Verfasserin das systemtheoretische Fundament: Organisationen werden im Anschluss an Luhmann als autopoietische soziale Systeme verstanden, deren Prozesse aus Kommunikationen bestehen und die sich aktiv von ihrer Umwelt, zu der auch die in ihnen tätigen Menschen als psychische Systeme gehören, unterscheiden. Aus dieser Prämisse entwickelt Adler das Bild der Rollenbeziehung, in der Menschen als grundsätzlich austauschbare „Rezeptoren“ an Organisationen koppeln, was zugleich die Organisation stabilisiert und die strukturelle Grundspannung zwischen individuellem Erleben und organisationaler Funktionslogik erzeugt. Adler nimmt die Herleitung von Führung in diesem Kontext als Instanz zur Bearbeitung „unentscheidbarer Dauerfragen“ vor: Da Organisationen aus sich wechselseitig ausschließenden, aber gleichermaßen notwendigen Teillogiken bestehen, kann echte Rationalität paradoxerweise irrational erscheinen und umgekehrt – eine Beobachtung, die im weiteren Verlauf des Buches immer wieder als Erklärungsmuster für Führungsdilemmata herangezogen wird. Auf dieser Basis entfaltet die Verfasserin den Resilienz-Begriff zunächst auf individueller Ebene als Relation von Schutz‑ und Risikofaktoren, bevor er auf die organisationale Ebene übertragen wird. Adler bezieht hier explizit Position gegen ein Verständnis von Resilienz als Ausnahmezustand: Jede Organisation ist demnach bereits mehr oder weniger resilient, Resilienzförderung zielt folglich auf Stärkung, nicht auf erstmalige Herstellung. Die Verfasserin würdigt normative Rahmenwerke wie die ISO 22316 und den Resilienzkompass, verdichtet deren Lernfelder jedoch produktiv zu einer eigenen fünften Kategorie, dem „Miteinander“, wodurch zwischenmenschliche Beziehungsqualität als eigenständiger Faktor neben Strukturen, Ressourcen, Kompetenzen und Gestaltungswillen sichtbar wird. Das Kapitel bleibt nicht bei einer affirmativen Darstellung stehen, sondern endet mit der ausführlichen Erörterung der „dunklen Seite“ der Resilienz: Selbsttäuschung durch übermäßig positive Selbstauffassung, Verantwortungsverschiebung auf Individuen, die Stabilisierung bestehender Machtstrukturen bis hin zur Selbstausbeutung, gerade im emotional stark aufgeladenen Feld der Non-Profit-Arbeit, werden hier ebenso benannt wie die Gefahr, dass eine als resilient geltende Organisation gerade dadurch notwendige Transformationen verschleppt. Diese kritische Volte verleiht der sonst forschungsaffirmativen Darstellung analytische Tiefe.
In der Folge werden die bis dahin allgemein entwickelten Konzepte auf die Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen angewendet. Adler zeichnet den Sektor in seiner rechtlichen, thematischen und strukturellen Vielfalt nach, verortet ihn zwischen mehreren gesellschaftlichen Logiken (ökonomischer, staatlicher und zivilgesellschaftlicher Rationalität) und leitet daraus die für den Sektor typischen Resilienz-Bedarfe ab. Adler systematisiert diese Bedarfe entlang dreier Kategorien – Konzept, Ressourcen und Emotionen –, die es erlauben, heterogene Phänomene wie die Zweijahresfrist zur Spendenverwendung, die Konkurrenz um Fördermittel oder die Belastung durch Arbeit mit schwierigen Themen und Zielgruppen in einem einheitlichen Analyseraster zu verorten. Die Autorin arbeitet dabei die Ambivalenz relationaler psychologischer Verträge heraus: Die intrinsische Motivation, die den Sektor trägt, macht Mitarbeitende und Engagierte einerseits besonders leistungsbereit und identifiziert, andererseits besonders vulnerabel für Selbstausbeutung, wenn organisationale Strukturen diese Motivation nicht schützend rahmen. Der von Young und Searing übernommene Begriff des „organizational slack“ (organisatorischer Spielräume jenseits des Ressourcenminimums) wird von Adler zu einem zentralen Scharnierbegriff ausgebaut, der die scheinbar gegensätzlichen Forderungen nach Effizienz und Resilienz miteinander versöhnt: Nicht die Ausgabenquote für Verwaltung, sondern die nachhaltige Wirkung wird zum Effizienzmaßstab, und Slack erscheint als notwendige, keineswegs verschwenderische Voraussetzung für Krisenbewältigung und Innovationsfähigkeit.
Die hieran anschließende Verbindung systemtheoretischer Grundlegung mit einem konkreten Interventionsmodell, der lernenden Organisation nach Senge, bildet das eigentliche Herzstück des Buches. Adler übersetzt die fünf Disziplinen Systemdenken, Personal Mastery, mentale Modelle, gemeinsame Vision und Team-Lernen konsequent in die Sprache organisationaler Resilienz und zeigt an zahlreichen Stellen, wie diese Disziplinen ineinandergreifen: Personal Mastery ermöglicht die kritische Reflexion des Status quo, mentale Modelle bestimmen, was in einer Organisation überhaupt wahrgenommen werden kann, die gemeinsame Vision verwandelt bloße „Einwilligung“ in echtes „Engagement“, und Team-Lernen macht implizites Erfahrungswissen über den Dialog kollektiv anschlussfähig. Die Einführung der Unterscheidung von Einschleifen-, Zweischleifen‑ und Deutero-Lernen nach Argyris, Schön und Bateson erlaubt es der Autorin, unterschiedliche Tiefengrade organisationalen Lernens präzise zu benennen und mit den drei Beobachtungsordnungen der Systemtheorie zu verschränken. Ergänzt wird dies um die Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi, die den Übergang von implizitem zu explizitem Wissen modelliert, sowie um das Konzept der Reflexibilität nach Arnold, dass die Bildsprache des „Überwachsens“ statt Erwachsens einführt: Menschen wie Organisationen tragen frühe Prägungen unauflöslich in sich und können sich nicht von ihnen befreien, wohl aber lernen, reflektiert mit ihnen umzugehen. Im Anschluss entfaltet Adler Modelle systemischer Veränderung – von der Aktionsforschung nach Lewin über den U-Prozess nach Scharmer bis zur Change-Kurve nach Kübler-Ross/Clement – und arbeitet heraus, dass Führungskräfte durch ihre eigenen mentalen Modelle stets auch die Grenze dessen markieren, was eine Organisation an Wandel zu leisten vermag. Die Warnung, dass gerade wandlungsbereite Führungspersonen ihre Organisation unbewusst limitieren, gehört zu den prägnantesten Thesen des Buches.
Hiernach verdichtet Adler die vorangegangenen Erkenntnisse zu zehn konkreten Handlungsempfehlungen für Non-Profit-Organisationen, die von der Verankerung der Resilienz als organisationalem „Immunsystem“ über die gezielte Befähigung von Führungskräften, sektorspezifische Leitprinzipien, die bewusste Gestaltung von Entwicklungsphasenübergängen bis zur institutionalisierten Berücksichtigung der „dunklen Seiten“ der Resilienz reichen. Die Autorin verzichtet auf einen expliziten Implementierungsleitfaden, da dieser der systemischen Grundhaltung widerspräche. So sollte Resilienzförderung stets an die konkrete Organisation und ihre Stakeholder angepasst werden. Statt eines Rezepts bietet Adler differenzierte Interventionsformate wie Organisationskonferenzen, Führungskräftetrainings, Einzelcoaching, Train-the-Trainer-Programme und institutionalisierte Integrationsräume an, die je nach Situation kombiniert werden können. Die Bildsprache des Buches, die im „Fahrrad der Resilienz“ kulminiert (ein Bild für die notwendige synchrone, sich gegenseitig stützende Entwicklung von Organisation und Individuum entlang der Schritte Anerkennen, Erste Hilfe, Reflexion, Lernen und Integration), verdeutlicht anschaulich, dass Resilienzförderung ein andauernder, nie abgeschlossener Übungsprozess ist, der Geduld, Rückschläge und kontinuierliche Kalibrierung einschließt. Schlussendlich zieht die Verfasserin ein reflektiertes Fazit, das die Grenzen der eigenen Untersuchung offen benennt, und mündet in einen differenzierten Forschungsausblick, der unter anderem belastbare Evaluationsmethoden für Resilienz-Maßnahmen sowie vertiefte Untersuchungen zur Resilienz von Führungskräften im Ehrenamt einfordert.
Diskussion
Die besondere Stärke des Buches liegt in der Konsequenz, mit der die systemische Grundhaltung durchgehalten wird, ohne in bloße Abstraktion zu verfallen. Adler gelingt es, die vermeintlich sperrige Systemtheorie – Autopoiesis, strukturelle Kopplung, Beobachtung höherer Ordnung – durchgängig an konkrete Bilder und Praxisbeispiele rückzubinden, vom Baumstamm, dessen äußere Rinde handlungsfähig bleibt, während innerer Verfall unbemerkt fortschreiten kann, bis zum Fahrrad, das nur in der Bewegung sein Gleichgewicht findet. Diese Bildlichkeit erschließt komplexe theoretische Zusammenhänge, ohne sie zu simplifizieren, und macht das Buch auch für Lesende ohne vertiefte systemtheoretische Vorbildung zugänglich. Hervorzuheben ist zudem die Integrationsleistung, mit der so unterschiedliche Traditionen wie die Luhmann’sche Systemtheorie, die humanistische Psychologie Maslows, die Organisationsentwicklung nach Glasl und Lievegoed sowie die spezifische Non-Profit-Forschung von Young und Searing zu einem kohärenten Argumentationsbogen verwoben werden, ohne dass die jeweiligen Herkunftskontexte verwischt würden. Überzeugend ist ferner die durchgängige Ambivalenztoleranz des Textes. Resilienz wird nirgends unkritisch als Allheilmittel gefeiert, sondern immer wieder in ihrer Kehrseite reflektiert, als mögliches Vehikel der Verantwortungsverschiebung, der Selbstausbeutung und der Verhinderung notwendigen Wandels. Diese kritische Redlichkeit unterscheidet das Buch wohltuend von vielen Resilienz-Ratgebern, die Resilienz unhinterfragt als individuelle oder organisationale Tugend affirmieren.
Kritisch anzumerken ist, dass der Verzicht auf einen expliziten Implementierungsleitfaden, so konsequent er aus der systemischen Grundhaltung heraus begründet ist, für Praktikerinnen und Praktiker in kleineren Non-Profit-Organisationen mit begrenzten Zeitressourcen eine gewisse Orientierungslast erzeugen dürfte. Die Fülle an Modellen, Abbildungen und Anknüpfungspunkten verlangt von der Leserschaft ein hohes Maß an eigener Syntheseleistung, um daraus einen für die eigene Organisation gangbaren Weg abzuleiten. Auch die Dichte der zahlreichen, oft aus mehreren Quellen zusammengeführten Abbildungen bedingt, dass einzelne Modelle zunächst etwas additiv nebeneinanderstehen, bevor sie im fünften Kapitel zusammengeführt werden. Schließlich benennt Adler selbst die, mit Blick auf die Evaluation von Resilienz-Maßnahmen, auch nach diesem Buch verbleibende Forschungslücke. So ersetzt die überzeugende theoretische Fundierung nicht die empirische Überprüfung der Wirksamkeit der vorgeschlagenen Interventionsformate in der Praxis von Non-Profit-Organisationen.
Fazit
Silvia Adler liefert mit diesem Buch eine bemerkenswert kohärente und anspruchsvolle systemische Grundlegung organisationaler Resilienzförderung im Non-Profit-Sektor, die weit über additive Checklisten-Literatur hinausgeht. Die Verbindung von Systemtheorie, Konzepten der lernenden Organisation und einer differenzierten, sektorspezifischen Bedarfsanalyse macht das Buch zu einer wertvollen Ressource für Wissenschaft, Führungskräfte und Beratende in Non-Profit-Organisationen. Dass die Autorin dabei auf ein vermeintlich praxistaugliches Patentrezept verzichtet und stattdessen für eine geduldige, situativ angepasste Implementierung plädiert, macht die Lektüre zu einem Gewinn für alle, die organisationale Resilienz als ernsthafte Gestaltungsaufgabe begreifen.
Rezension von
Ulrich Watermann
M.A. (Systemische Beratung)
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