Christian Gartmann: Krisenmanagement neu fokussiert
Rezensiert von Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf, 24.08.2026
Christian Gartmann: Krisenmanagement neu fokussiert. Krisenkommunikation im Dialog führen - Reputation aktiv schützen - Betroffene beteiligen. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH (Stuttgart) 2026. 316 Seiten. ISBN 978-3-7910-6883-1. D: 49,99 EUR, A: 51,40 EUR.
Thema
Christian Gartmann legt in seinem Buch dar, dass eine Krise nicht allein durch das auslösende Ereignis, materielle Schäden oder organisatorische Überforderung bestimmt wird. Zur Krise werde eine unerwünschte Entwicklung vielmehr dann, wenn bei den Betroffenen so viel Vertrauen zerstört werde, dass sie die Zuversicht verlieren, ihre Lage könne sich in absehbarer Zeit wieder normalisieren.
Erfolgreiches Krisenmanagement müsse daher nicht nur Gefahren eindämmen, Entscheidungen treffen und Betriebsfähigkeit sichern, sondern beschädigtes Vertrauen wiederaufbauen und aus Betroffenen Beteiligte machen. Kommunikation erscheint in diesem Verständnis nicht als nachgelagerte Öffentlichkeitsarbeit, sondern als integraler Bestandteil von Führung. Sie soll informieren, erklären, Unsicherheiten kenntlich machen, zuhören und einen Dialog eröffnen, in dem die Bedürfnisse, Wahrnehmungen und Kenntnisse der Betroffenen in die Krisenbewältigung eingehen.
Der Autor geht in seinem Werk auf diese Aspekte umfassend ein. Er verbindet Risikomanagement, Krisenorganisation, Krisenkommunikation, Stakeholderorientierung, psychosoziale Unterstützung, organisationales Lernen und Reputationsschutz zu einem übergreifenden Handlungsansatz.
Aufbau und Inhalt
Das 2026 bei Schäffer-Poeschel erschienene Werk umfasst 318 Seiten, auf denen sich 18 thematische Kapitel und ein umfangreicher Praxisteil finden. Ein Fachbegriffsverzeichnis, ein Quellenverzeichnis, ein Register zu Personen, Organisationen und Ereignissen sowie Kurzbiografien der Interviewpartner:innen ergänzen den Haupttext.
Das erste Kapitel entwickelt das begriffliche Fundament. Vertrauen wird als Voraussetzung dafür beschrieben, dass Menschen Hilfe annehmen, kooperieren und Zuversicht zurückgewinnen können. Im Gespräch mit dem Psychiater und Psychotherapeuten Ulrich Schnyder unterscheidet Gartmann zwischen Selbstvertrauen, Vertrauen in andere und einem grundlegenden Vertrauen in das Leben. Aus dieser Perspektive leitet er seine Krisendefinition ab: Entscheidend sei nicht allein die Größe eines Schadens, sondern der Vertrauensverlust, den ein Ereignis bei Einzelnen oder Anspruchsgruppen auslöst. Der Dialog mit den Betroffenen wird damit zum zentralen Mittel der Krisenbewältigung.
Kapitel 2 widmet sich Prävention und Vorbereitung. Anhand der Erfahrungen von Pascal Porchet beim Internationalen Komitee vom Roten Kreuz zeigt das Buch, wie Risikoanalysen, Lagebilder, Szenarien und eingeübte Abläufe auch unter extremen Bedingungen Orientierung schaffen. Risiken sollen identifiziert, nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenspotenzial priorisiert und Verantwortlichen zugeordnet werden. Zugleich betont Gartmann, dass schematische Verfahren allein nicht genügen: Lokales Wissen, Kreativität, hierarchieübergreifender Austausch und die Bereitschaft, Einschätzungen aus der operativen Praxis ernst zu nehmen, seien unverzichtbar.
Im 3. Kapitel erweitert der Autor das Risikomanagement um Risikokommunikation und Risikodialog. Ausgangspunkt ist ein Gespräch mit dem Kinderchirurgen Martin Meuli, der die Bedeutung vollständiger, verständlicher und ehrlicher Aufklärung bei medizinischen Entscheidungen erläutert. Übertragen auf Organisationen bedeutet dies, bekannte Risiken nicht reflexhaft zu verbergen, sondern Anspruchsgruppen frühzeitig zu informieren und, soweit möglich, an Abwägungen zu beteiligen. Risikokommunikation dient somit nicht bloß der Akzeptanzbeschaffung, sondern dem gemeinsamen Verständnis von Gefährdungen, Interessen und Handlungsoptionen.
Die Kapitel 4 und 5 konkretisieren die Betroffenenorientierung und ordnen Krisen in Entwicklungsverläufe ein. Kapitel 4 beginnt mit dem Absturz des Swissair-Fluges 111 und den Erfahrungen der damaligen Kommunikationsverantwortlichen Beatrice Tschanz. Das Beispiel verdeutlicht, weshalb Betroffene früh identifiziert, gruppiert und nach Art sowie Grad ihrer Betroffenheit priorisiert werden müssen. Neben unmittelbar Geschädigten können Angehörige, Mitarbeitende, Kund:innen, Partnerorganisationen, Gemeinden und weitere Öffentlichkeiten betroffen sein.
Kapitel 5 unterscheidet zwischen Issue, Ereignis und Krise. Issues werden als Warnsignale verstanden, die Vertrauen beschädigen können, aber noch mit regulären Mitteln bearbeitbar sind. Eine offene Melde‑ und Fehlerkultur, Monitoring sowie klare Eskalationswege sollen verhindern, dass frühe Hinweise verdrängt werden und sich zu schwer beherrschbaren Lagen entwickeln. Der Dieselskandal dient dabei als Beispiel für die langfristigen Folgen unzureichend behandelter Probleme.
Kapitel 6 beschreibt den Führungsstab als zentrales Entscheidungsorgan. Seine Mitglieder sollen Entscheidungsbefugnisse, Fachwissen und Kenntnis der betroffenen Bereiche verbinden. Klare Rollen, ein strukturierter Führungsrhythmus, Lageführung, Dokumentation und Führungsunterstützung schaffen Handlungsfähigkeit. Zugleich plädiert der Autor für eine vergleichsweise flache Arbeitsstruktur: Kritik, ungewöhnliche Vorschläge und „lautes Denken“ müssten möglich bleiben, weil Krisen gerade nicht mit Routinen des Normalbetriebs allein zu bewältigen seien. Kommunikation gehört für Gartmann zwingend in den Kern des Führungsstabs und darf nicht erst nach Entscheidungen hinzugezogen werden.
Diese Forderung wird in den Kapiteln 7 bis 10 systematisch entfaltet. Kapitel 7 verortet Kommunikation als Führungsaufgabe und verlangt einen direkten Zugang der Kommunikationsverantwortlichen zu Informationen und Entscheidungsträger:innen. Interne und externe Kommunikation müssen koordiniert werden, zugleich benötigen Betroffene Kanäle, über die sie Fragen, Bedürfnisse und Kritik äußern können. Kapitel 8 bündelt Risiko-, Ereignis‑ und Krisenkommunikation unter dem Kürzel REKK. Sie soll gesicherte Informationen schnell bereitstellen, Hintergründe erklären, Wissenslücken offenlegen, Spekulationen vermeiden, Empathie zeigen und Rückmeldungen aufnehmen. Die bekannte Maxime, zuerst, richtig und glaubwürdig zu kommunizieren, ergänzt Gartmann um die Klärung des Kommunikationsmotivs und die ausdrückliche Verpflichtung zum Dialog.
Kapitel 9 dient dazu, diese Grundsätze in den Kommunikationsalltag zu überführen. Unterschiedliche Betroffenengruppen benötigen angepasste Botschaften, Formate und Kanäle, schwer Betroffene sollen früher, direkter und persönlicher informiert werden. Hotlines, Informationsveranstaltungen, Webseiten, soziale Netzwerke und persönliche Gespräche werden nicht nur als Ausgabekanäle, sondern auch als Quellen eines fortlaufenden Lagebildes verstanden. Verständliche Sprache, Barrierearmut und die Abstimmung von Text, Bild und Video sind wiederkehrende Anforderungen.
Kapitel 10 konzentriert sich auf professionelle Medienarbeit. Redaktionelle Medien behalten trotz sozialer Netzwerke ihre Bedeutung als Multiplikatoren und Einordnungsinstanzen. Aktualisierte Kontakte, rasche Reaktionen, verwertbare Informationen, vorbereitete Sprecher:innen und proaktive Medienorientierungen sollen dazu beitragen, dass die Organisation nicht bloß auf fremde Deutungen reagiert.
Im 11. Kapitel behandelt Gartmann soziale Medien und künstliche Intelligenz. Soziale Netzwerke ermöglichen direkte Reichweite und unmittelbares Feedback, beschleunigen jedoch zugleich Gerüchte, Empörung und Desinformation. Monitoring, definierte Zuständigkeiten und ein authentischer, empathischer Dialog werden deshalb als Kernaufgaben beschrieben. Künstliche Intelligenz erscheint sowohl als Werkzeug für Recherche, Strukturierung und Texterstellung als auch als Quelle neuer Risiken, etwa durch fehlerhafte Inhalte, automatisierte Vervielfältigung und veränderte Such‑ und Mediengewohnheiten. Gartmann empfiehlt, wenige Plattformen professionell zu betreiben, statt überall unzureichend präsent zu sein.
Die Kapitel 12 und 13 vertiefen den Dialog und die Priorisierung. An Beispielen aus der Bewältigung von Naturgefahren zeigt Kapitel 12, dass Betroffene über lokales Wissen verfügen und als Expert:innen ihrer eigenen Lage ernst genommen werden müssen. Dialog verlangt zugängliche Formate, verständliche Sprache, sichtbare Rückkopplung und die Bereitschaft, Kritik in verändertes Handeln zu übersetzen. Kapitel 13 entwickelt daraus ein Ressourcenprinzip: Je schwerer eine Person oder Gruppe betroffen ist, desto intensiver soll sie unterstützt werden. Weil individuelle Betroffenheit nicht objektiv messbar ist, empfiehlt das Buch die Bildung vergleichbarer Gruppen, aktuelle Kontakt‑ und Bedürfnisdaten sowie einen diskreten, datenschutzkonformen Umgang mit Informationen.
Im 14. Kapitel richtet Gartmann den Blick auf Helfer:innen, Einsatzkräfte und Mitglieder von Führungsstäben. Auch wer nicht körperlich verletzt wurde, kann durch Eindrücke, Dauerbelastung, Verantwortungsdruck oder moralische Konflikte selbst zu einer betroffenen Person werden. Führungskräfte sollen Belastungssymptome erkennen, Einsatzzeiten begrenzen, Erholung organisieren und psychosoziale Hilfe aktiv anbieten. Kapitel 15 verbindet diese Fürsorge mit organisationalem Lernen. Eine offene Fehlerkultur, strukturierte Nachbesprechungen und After-Action-Reviews sollen nicht nach Schuldigen suchen, sondern Abweichungen, Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten sichtbar machen. Die Erfahrungen des Rettungspiloten Gerold Biner veranschaulichen, wie belastende Einsätze professionell ausgewertet werden können.
Kapitel 16 zeigt, wie Ausbildung und realitätsnahe Übungen die Leistungsfähigkeit von Krisenorganisationen erhöhen. Gute Übungen benötigen präzise Lernziele, plausible Szenarien, ein steuerbares Drehbuch, anspruchsvolle, aber lösbare Aufgaben und eine konstruktive Auswertung. Neben Verfahren und Infrastruktur werden Vertrauen, Teamarbeit und Entscheidungsverhalten unter Druck trainiert.
Kapitel 17 wendet sich anschließend dem Reputationsschutz zu. Der gute Ruf einer Organisation entsteht nicht primär durch kommunikative Inszenierung, sondern durch die öffentliche Bewertung ihres tatsächlichen Handelns. Besonders glaubwürdig ist dabei das Urteil der Betroffenen. Beispiele aus Kitzbühel und der Brandkatastrophe im Grenfell Tower zeigen, wie fehlende Nähe, unzureichendes Zuhören oder verspätete Reaktionen den Reputationsschaden verstärken können. Ein transparenter Schlussbericht soll Leistungen, Schwierigkeiten und Lernprozesse nachvollziehbar dokumentieren.
Im Kapitel 18 plädiert der Autor schließlich dafür, Krisen nicht zu „vergeuden“. Außerordentliche Lagen destabilisieren Routinen, eröffnen aber gerade dadurch Lern‑ und Veränderungsmöglichkeiten. Neu erworbene Fähigkeiten, Kooperationen und Entscheidungswege sollen nach der Rückkehr zum Normalbetrieb nicht verloren gehen. Kapitel 19 bündelt den Praxisnutzen des Buches in Hinweisen, Ablaufmodellen und Checklisten zu Risikoanalyse, Risikodialog, Issue-Management, Alarmierung, Führungsunterstützung, Stabsarbeit, Sprachgebrauch, Medienanfragen, Medieninformationen, Medienkonferenzen, KI-gerechtem Schreiben, Dialogformaten, Social Media, Shitstorms und Einsatzbesprechungen.
Gartmann warnt ausdrücklich davor, die Vorlagen unverändert zu übernehmen. Sie müssten organisationsspezifisch angepasst, geübt und fortlaufend weiterentwickelt werden. Die Checklisten reichen von der moderierten Risikoanalyse über Alarmierungsabläufe und die Organisation des Führungsrhythmus bis zu konkreten Fragen für Medienkonferenzen, Shitstorm-Reaktionen und Nachbesprechungen. Mehrere tabellarische Vorlagen und Ablaufgrafiken machen sichtbar, wie sich die zuvor entwickelten Prinzipien in Arbeitsprozesse überführen lassen. Gerade diese enge Rückbindung des Praxisteils an die Argumentation der vorausgehenden Kapitel verhindert, dass er als bloße Sammlung isolierter Formulare erscheint.
Das abschließende Material erhöht den Gebrauchswert zusätzlich. Das Glossar erläutert zentrale Begriffe, während das Personen‑ und Ereignisregister den gezielten Zugriff auf Fallbeispiele ermöglicht. Die Kurzbiografien der Interviewpartner:innen machen deren Erfahrungshintergrund transparent und helfen, Aussagen fachlich einzuordnen. Zugleich zeigen sie, wie stark das Buch auf Expertise aus Politik, Medizin, Journalismus, Katastrophenschutz, Luftrettung, Unternehmenskommunikation und humanitärer Hilfe zurückgreift.
Diese fachliche Spannweite entspricht dem Anspruch, Krisenmanagement nicht als isolierte Spezialdisziplin, sondern als interprofessionelle Führungsaufgabe zu behandeln. Im Quellenverzeichnis dokumentiert Gartmann eine breite Recherche, die wissenschaftliche Studien, staatliche Handbücher, organisationsbezogene Dokumente und Medienberichte zusammenführt.
Diskussion
Was lässt sich zu diesem Buch nun festhalten? Ist es lesenswert? Wenn ja, für wen? Und gibt es etwas zu kritisieren? Aus Sicht des Rezensenten lässt sich das wie folgt beantworten:
Aufbau und Didaktik: Die Kapitel sind didaktisch einheitlich gestaltet. Eine kurze Vorschau benennt die zentralen Lerninhalte, anschließend führen häufig Interviews oder ausführlich erzählte Ereignisse in das Thema ein. Definitionen, Merksätze, Beispiele, Schaubilder und Querverweise strukturieren die Darstellung. Der Autor will Einsteiger:innen einen Leitfaden geben und erfahrene Praktiker:innen zur Reflexion etablierter Routinen anregen. Internationale Fallbeispiele, zahlreiche Fachinterviews sowie ein umfangreicher Praxisteil mit Checklisten sollen den Transfer in unterschiedliche Organisationen erleichtern.
Der Praxisteil ist nicht bloß ein dekorativer Anhang, sondern deckt zentrale Arbeitsfelder systematisch ab. Positiv ist insbesondere der wiederholte Hinweis, Checklisten seien Ausgangspunkte und müssten an Strukturen, Risiken und Ressourcen der jeweiligen Organisation angepasst werden. Damit begegnet Gartmann der im Krisenmanagement gefährlichen Vorstellung, formale Vorlagen könnten professionelle Urteilsfähigkeit ersetzen.
Zielgruppe: Das Werk richtet sich vor allem an Führungskräfte, Krisenmanager:innen und Kommunikationsverantwortliche in Unternehmen, Verwaltungen, Gemeinden, Verbänden und Hilfsorganisationen. Für Hochschullehre und Weiterbildung eignet sich das Buch insbesondere, um operative Fragen mit ethischen und kommunikativen Grundsatzfragen zu verbinden.
Anspruch des Werkes: Der programmatische Anspruch des Buches besteht weniger in der Entwicklung einer geschlossenen Krisentheorie als in einer Neugewichtung: Nicht das Ereignis, der Führungsstab oder die öffentliche Deutung sollen Ausgangspunkt des Handelns sein, sondern die Menschen und Gruppen, die von einer Krise konkret betroffen sind. Damit positioniert sich der Autor zugleich gegen ein rein reputationsstrategisches Verständnis von Krisenkommunikation und verbindet fachliche Effizienz mit einer ausdrücklich verantwortungsethischen Haltung. Reputation soll nicht durch geschickte Botschaften von der Realität entkoppelt, sondern durch glaubwürdiges Handeln, transparente Entscheidungen und einen respektvollen Umgang mit Betroffenen geschützt werden – das zumindest ist Gartmanns Position.
Eine klare Perspektive: Die größte Stärke des Buches liegt in seiner klaren und konsequent durchgehaltenen Perspektive. Viele Veröffentlichungen zum Krisenmanagement ordnen Kommunikation vor allem als Instrument zur Steuerung öffentlicher Wahrnehmung ein. Gartmann setzt früher an: Kommunikation ist für ihn ein Bestandteil verantwortlicher Führung, weil Organisationen nur dann angemessen handeln können, wenn sie verstehen, wer betroffen ist, was diese Menschen benötigen und wie sie die Lage wahrnehmen. Reputationsschutz wird dadurch nicht auf Imagepflege reduziert. Der gute Ruf erscheint vielmehr als Ergebnis einer sachgerechten, transparenten und respektvollen Bewältigung. Diese Verschiebung ist fachlich produktiv und ethisch überzeugend.
Verbindung von Betroffenenorientierung und operativer Wirksamkeit: Der Autor argumentiert nicht nur moralisch, dass Betroffene gehört werden sollten, sondern zeigt auch, dass ihre Mitwirkung das Lagebild verbessert, Widerstände verringert, lokales Wissen erschließt und Maßnahmen anschlussfähiger macht. Damit erhält Partizipation eine konkrete Funktion im Krisenmanagement, ohne auf ein bloßes Akzeptanzinstrument reduziert zu werden. Für Verwaltungen, Hilfsorganisationen, Gesundheits‑ und Sozialorganisationen ist diese Sicht besonders relevant, weil dort die Qualität der Krisenbewältigung wesentlich von Vertrauen, Zugänglichkeit und Kooperation abhängt.
Hohe Beispielhaftigkeit des Textes: Die zahlreichen Interviews und Fallgeschichten tragen erheblich zur Anschaulichkeit bei. Die Berichte von Pascal Porchet, Beatrice Tschanz, Anna Giacometti, Gerold Biner, Martin Meuli und weiteren Gesprächspartner:innen vermitteln Erfahrungswissen, das sich in abstrakten Modellen nur schwer abbilden lässt. Die Beispiele reichen von Geiselübergaben und Flugzeugabstürzen über Naturkatastrophen bis zu Reputations‑ und Kommunikationskrisen. Dadurch wird deutlich, dass grundlegende Prinzipien wie Vorbereitung, Dialog, Priorisierung und Nachbereitung in sehr verschiedenen Kontexten Bedeutung besitzen. Zugleich vermeidet der Autor überwiegend den Eindruck, für jede Krise gebe es eine universelle Standardlösung.
Für Fortbildungen, Stabsübungen und die Entwicklung organisationsinterner Handbücher bietet das Buch deshalb eine tragfähige Grundlage. Die zurückhaltende grafische Gestaltung unterstützt diesen Charakter: Tabellen und Schaubilder sind funktional, die Textseiten übersichtlich und die Hervorhebungen konsistent. Das Werk lässt sich sowohl fortlaufend lesen als auch als Nachschlagewerk verwenden. Gerade für Leser:innen, die unter Zeitdruck einzelne Themen wie Medienanfragen, Alarmierung oder psychosoziale Belastung erschließen müssen, ist diese Zugänglichkeit ein erheblicher Vorteil.
Hohe thematische Aktualität: Das, was der Autor darlegt, ist von hoher Aktualität und Relevanz für Organisationen. Klassische Felder wie Risikomatrix, Führungsstab, Medienarbeit und Debriefing werden mit Social Media, Desinformation, hybriden Medienumgebungen und künstlicher Intelligenz verbunden. Das Quellenverzeichnis umfasst wissenschaftliche Literatur, behördliche Handbücher, Branchenstandards, journalistische Beiträge und aktuelle Onlinequellen. Diese Heterogenität passt zum Charakter eines praxisorientierten Handbuchs. Sie ermöglicht den Leser:innen, sowohl konzeptionelle Grundlagen als auch konkrete Verfahren nachzuvollziehen. Die transparente Angabe, in welchem begrenzten Umfang KI bei der Entstehung des Buches eingesetzt wurde, ist ebenfalls positiv zu bewerten.
Trotz dieser Stärken gibt es aus Sicht des Rezensenten gleichwohl auch Schwächen des Buches. Das sind die folgenden:
Konzeptionellen Grenzen: Die Definition einer Krise über zerstörtes Vertrauen und verlorene Zuversicht ist originell und als Leitperspektive fruchtbar, beansprucht aber eine Reichweite, die sie nicht vollständig einlösen kann. In vielen etablierten Krisenkonzepten stehen existenzielle Bedrohung, Zeitdruck, Unsicherheit, Kontrollverlust und die Überforderung regulärer Entscheidungsstrukturen im Zentrum. Ein Großschaden kann bereits eine organisationale Krise darstellen, bevor ein relevanter Vertrauensverlust empirisch erkennbar ist. Umgekehrt kann massiver Vertrauensverlust auch außerhalb einer akuten Krisenlage auftreten.
Die von Gartmann vorgeschlagene Definition sollte daher eher als handlungsleitendes Axiom denn als trennscharfe, allgemein gültige Begriffsbestimmung gelesen werden. Der Autor kennzeichnet sie zwar selbst als Axiom, doch wäre eine ausführlichere Gegenüberstellung mit konkurrierenden Krisendefinitionen wissenschaftlich hilfreich gewesen. Ähnliches gilt für die Übertragung psychologischer Einsichten auf Organisationen. Die Ausführungen zu Trauma, Vertrauen, Resilienz und Zuversicht eröffnen wichtige Perspektiven auf die Erfahrungen betroffener Menschen. Werden individuelle Krisen, Gruppenprozesse und organisationale Krisen jedoch zu eng parallelisiert, droht eine begriffliche Vermischung unterschiedlicher Analyseebenen.
Mitunter suboptimale Metaphorik: Organisationen „vertrauen“ und „empfinden“ nicht in derselben Weise wie Individuen. Entsprechende Aussagen sind Metaphern für aggregierte Wahrnehmungen, Kommunikationsprozesse und institutionelle Erwartungen. Eine deutlichere Unterscheidung zwischen psychischer, sozialer und organisationaler Krise hätte die theoretische Präzision erhöht (wie das gelingender dargestellt werden kann, hat Gareth Morgan in Bilder der Organisation dargelegt; Rezension hier).
Auch der Begriff der Betroffenen ist bewusst weit angelegt. Das ist praktisch nützlich, weil dadurch nicht nur unmittelbar Geschädigte, sondern auch Angehörige, Mitarbeitende, Kund:innen, Partner und institutionelle Akteur:innen berücksichtigt werden. Zugleich können unter dieser Sammelbezeichnung sehr unterschiedliche Interessen, Verletzlichkeiten und Machtpositionen verschwimmen. Ein schwer verletztes Opfer, wirtschaftlich belastete Eigentümer:innen und eine medial interessierte Öffentlichkeit sind nicht lediglich in unterschiedlichem „Grad“ betroffen, sondern stehen in qualitativ verschiedenen moralischen und rechtlichen Beziehungen zur Krise.
Das Priorisierungsprinzip nach Art und Schwere der Betroffenheit ist plausibel, bleibt aber in Konfliktfällen auslegungsbedürftig. Hier wären stärkere Bezüge zu Gerechtigkeit, Vulnerabilität, Antidiskriminierung und Machtasymmetrien sinnvoll gewesen.
Normative Formulierung des Dialogbegriffs: Der Dialogbegriff gehört zu den überzeugendsten Elementen des Buches, wird stellenweise jedoch normativer formuliert, als seine Umsetzung zulässt. In akuten Lagen können Zeitdruck, Sicherheitsinteressen, Ermittlungen, Datenschutz, ungesicherte Informationen und begrenzte Ressourcen einen offenen Austausch einschränken. Hinzu kommen strategisch handelnde Gegner:innen, gezielte Desinformation oder Gruppen, die der Organisation grundsätzlich misstrauen. Das Buch benennt viele dieser Schwierigkeiten, entwickelt aber keine systematische Typologie der Grenzen von Dialog. Vor allem die Frage, wie Beteiligung gestaltet werden kann, wenn Interessen unvereinbar sind oder wenn die lautesten Stimmen nicht die am stärksten Betroffenen repräsentieren, hätte vertieft werden können.
Wenig systematisierte Literaturauswertung: Aus wissenschaftlicher Sicht ist außerdem zu beachten, dass die Fallbeispiele und Interviews vorwiegend illustrativen Charakter haben. Das Buch erläutert nicht ausführlich, nach welchen Kriterien Gesprächspartner:innen und Fälle ausgewählt, Interviews geführt oder Aussagen ausgewertet wurden. Die Berichte sind als reflektiertes Erfahrungswissen sehr ergiebig, erlauben aber keine belastbaren Aussagen darüber, welche Maßnahmen unter welchen Bedingungen kausal erfolgreich sind. Das Quellenverzeichnis ist breit, doch die Darstellung wechselt zwischen peer-reviewter Forschung, Behördenleitfäden, Presseartikeln, Webseiten und persönlichen Aussagen, ohne deren Evidenzstatus immer ausdrücklich zu unterscheiden. Für ein Praxisbuch ist dies vertretbar, als wissenschaftliche Monografie wäre eine stärker systematisierte Literaturauswertung erforderlich.
Internationalität, Redundanzen und Genderinklusivität: Abgesehen von den schon dargelegten Punkten ist noch zu erwähnen, dass die internationale Ausrichtung des Werkes vorhanden ist, aber nicht gleichmäßig ausfällt. Fälle aus Kanada, Kolumbien, Nepal, Irak, Großbritannien und weiteren Ländern erweitern den Horizont. Institutionelle Begriffe, Führungsmodelle und viele Praxisempfehlungen sind jedoch erkennbar im schweizerischen beziehungsweise deutschsprachigen Bevölkerungsschutz, in der Unternehmenskommunikation und in mitteleuropäischen Verwaltungsstrukturen verankert. Leser:innen aus anderen Rechts‑ und Organisationskulturen müssen daher stärker übersetzen und anpassen, als der Untertitel „Internationale Fallbeispiele“ zunächst vermuten lässt. Auch kulturelle Unterschiede im Vertrauen zu Behörden, in der Konfliktkommunikation oder in der Beteiligung von Gemeinschaften werden nur punktuell behandelt.
Redaktionell führt die konsequente Wiederholung der Leitbegriffe Vertrauen, Zuversicht, Betroffene, Dialog und Reputation zu hoher Kohärenz, stellenweise aber auch zu Redundanzen. Mehrere Kapitel greifen ähnliche Argumente erneut auf, sodass eine Straffung möglich gewesen wäre. Das Kürzel REKK bündelt zwar sinnvoll Risiko-, Ereignis‑ und Krisenkommunikation, ist jedoch eine autorenspezifische Setzung und dürfte sich außerhalb des Buches nicht ohne Erläuterung verwenden lassen. Das Kapitel zu künstlicher Intelligenz ist angesichts der raschen technischen Entwicklung unvermeidlich alterungsanfällig und bleibt gegenüber den ausgereiften Teilen zu Führungsarbeit und Dialog eher ein Einstieg.
Schließlich fällt auf, dass das Buch trotz seines partizipativen Anspruchs nicht durchgehend genderinklusive Sprache verwendet und dies mit Lesbarkeit begründet. Diese Entscheidung ist nachvollziehbar erläutert, wirkt aber bei einem Werk, das Sensibilität für Betroffenheit, Zugang und respektvolle Kommunikation fordert, nicht ganz konsequent. Inhaltlich schmälert dies den Nutzen freilich nicht, redaktionell wäre eine einheitlich inklusive Formulierung aber doch zeitgemäßer gewesen.
Insgesamt klar lesenswert: Trotz begrifflicher Unschärfen, Wiederholungen und einer heterogenen Evidenzbasis ist Krisenmanagement neu fokussiert Führungskräften, Krisenstäben und Kommunikationsverantwortlichen als reflektierte Arbeitsgrundlage nachdrücklich zu empfehlen. Insgesamt überwiegen die Stärken des Buches deutlich. Gartmann verbindet langjährige Praxiserfahrung mit einem breiten Literaturfundament und einer klaren normativen Position. Das Buch ist besonders dort überzeugend, wo es Krisenkommunikation aus der Ecke der medialen Schadensbegrenzung herausführt und als dialogische, lernorientierte Führungsleistung versteht. Es ersetzt keine spezialisierte Literatur zum Risikomanagement, zum Bevölkerungsschutz, zur Psychotraumatologie oder zur Krisenkommunikationsforschung.
Die persönliche Erfahrung des Autors aus Journalismus, Unternehmenskommunikation, Naturgefahrenlagen und Führungsstäben verleiht den Handlungsempfehlungen zusätzliche Plausibilität, sodass es als integratives Handbuch, Reflexionsangebot und Arbeitsgrundlage für Organisationen seinen Anspruch in hohem Maße erfüllt. Dabei ist positiv, dass der Autor die eigene Praxis nicht als unanfechtbare Autorität präsentiert, sondern wiederholt zur Anpassung und Prüfung auffordert.
Fazit
Mit Krisenmanagement neu fokussiert legt Christian Gartmann ein Fachbuch vor, das die häufig stark technokratisch geprägte Sicht auf Krisenbewältigung um eine konsequent betroffenenorientierte Perspektive erweitert. Das Werk ist ein fundiertes, unmittelbar nutzbares Praxisbuch, dessen Orientierung an Vertrauen, Dialog und Betroffenen technokratische Krisenmodelle überzeugend erweitert.
Rezension von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit an der IU Internationale Hochschule in Braunschweig.
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