Christian Henning: Organisationale Resilienz im System der Eingliederungshilfe
Rezensiert von Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf, 25.09.2026
Christian Henning: Organisationale Resilienz im System der Eingliederungshilfe. Tectum (Baden-Baden) 2026. 123 Seiten. ISBN 978-3-68900-578-8. D: 34,90 EUR, A: 35,90 EUR.
Reihe: Young academics - Soziale Arbeit - Band 25.
Thema
Wie werden Leistungserbringende der Eingliederungshilfe in Nordrhein-Westfalen organisational resilient(er)? Dieser Frage geht Christian Henning nach, der darlegt, dass Sozialeinrichtungen gleichzeitig mit sozialpolitischen Reformen, Fachkräftemangel, wirtschaftlichem Druck, Digitalisierung und einer Verdichtung gesellschaftlicher Krisen umgehen müssen. Besonders die Umsetzung des Bundesteilhabegesetzes verlangt nicht nur veränderte Verfahren, sondern einen strukturellen und kulturellen Wandel hin zu Personenzentrierung, Teilhabe und stärkerer Wirkungsorientierung. Vor diesem Hintergrund versteht Henning organisationale Resilienz nicht als bloße Widerstandskraft oder kurzfristige Krisenfestigkeit. Gemeint ist vielmehr eine dynamische Metafähigkeit, durch die Organisationen Belastungen antizipieren, während kritischer Ereignisse handlungsfähig bleiben, sich anschließend erholen, aus Erfahrungen lernen und ihre Strukturen weiterentwickeln.
Die leitende Forschungsfrage lautet entsprechend, was Leistungserbringer der Eingliederungshilfe in Nordrhein-Westfalen organisational resilient macht. Zur Beantwortung verbindet der Autor eine theoretische Aufarbeitung zentraler Resilienzmodelle mit vier Expert:inneninterviews und einer standardisierten Onlinebefragung. Das Buch bewegt sich damit an der Schnittstelle von Organisationsforschung, Sozialmanagement und Praxisentwicklung. Sein besonderes Erkenntnisinteresse gilt den organisationalen Fähigkeiten, kulturellen Voraussetzungen und Führungsstrukturen, die Resilienz ermöglichen. Die Untersuchung fragt zudem, ob Größe und Angebotsvielfalt eines Trägers die wahrgenommene Resilienz beeinflussen und welche der theoretisch hergeleiteten Resilienzkategorien in der Praxis besonders bedeutsam erscheinen.
Inhalt
Die 2026 im Tectum Verlag erschienene Monografie umfasst in acht Kapitel auf 139 Seiten und geht auf die Masterarbeit des Autors zurück. Nach der Einleitung skizziert dieser zunächst die Umweltbedingungen, unter denen Organisationen heute handeln. VUCA und BANI dienen dabei als begriffliche Verdichtungen für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit, Brüchigkeit und schwer durchschaubare Entwicklungen. Ergänzend werden Megatrends als längerfristige Veränderungslinien eingeführt. Das anschließende Krisenkapitel unterscheidet Krisen von Konflikten, Störungen, Katastrophen und Risiken, erläutert typische Krisenverläufe und nimmt den Begriff der Polykrise auf. Damit schafft das Buch einen Rahmen, in dem einzelne Belastungen nicht isoliert erscheinen, sondern als miteinander verflochtene Herausforderungen, die sich gegenseitig verstärken können.
Das vierte Kapitel führt in den Resilienzbegriff ein und unterscheidet individuelle Resilienz, Teamresilienz und organisationale Resilienz. Diese begriffliche Staffelung ist für die weitere Argumentation wichtig: Organisationale Resilienz wird nicht als einfache Summe psychisch widerstandsfähiger Mitarbeiter:innen verstanden. Individuelle und teambezogene Ressourcen können zwar beitragen, müssen jedoch durch Strukturen, Kultur, Kommunikation und Führung in eine kollektive Fähigkeit übersetzt werden. Damit grenzt sich die Arbeit von verkürzten Resilienzdiskursen ab, in denen die Verantwortung für den Umgang mit Überlastung vor allem einzelnen Beschäftigten zugeschrieben wird.
Den theoretischen Kern bildet das fünfte Kapitel. Nach einem historischen Überblick und einer Diskussion verschiedener Definitionen stellt Henning sechs Ansätze ausführlicher vor: „Organizing for Resilience“ von Kathleen Sutcliffe, Karl E. Weick und Timothy Vogus, die DIN ISO 22316, das Resilience-Management-Framework um Sonia McManus, Erica Seville, Dave Brunsdon und John Vargo,das Resilience Engineering um Erik Hollnagel, das Drei-Dimensionen-Modell von Christiane Flüter-Hoffmann, Andrea Hammermann und Oliver Stettes sowie die fähigkeitsbasierte Konzeption von Stephanie Duchek. Die Modelle akzentuieren unterschiedliche Aspekte, stimmen aber darin überein, dass Resilienz zeitlich vor, während und nach kritischen Ereignissen entsteht. Prävention und Antizipation, Bewältigung und Improvisation sowie Reflexion, Lernen und Anpassung bilden daher keinen linearen Einmalprozess, sondern einen fortlaufenden Zusammenhang.
Aus insgesamt 35 Merkmalen und Fähigkeiten bündelt der Autor zehn Kategorien: Anpassungsfähigkeit, proaktive Planung, Innovationsfähigkeit, resiliente Führungskompetenz und Führungsstrukturen, resiliente Organisationskultur, Wiederherstellungsfähigkeit, Erholung beziehungsweise Recovery, resilientes Ressourcenmanagement, organisationales Lernen und Widerstandsfähigkeit. Diese Synthese ist der Übergang vom Theorieteil zur Empirie. Sie macht die heterogene Modelllandschaft handhabbar und liefert zugleich die Grundlage für Interviewleitfaden und Fragebogen.
Kapitel sechs erläutert Forschungsfragen, Hypothesen und Methodik. Untersucht werden soll erstens, ob Organisationsgröße und Angebotsvielfalt mit der subjektiv wahrgenommenen organisationalen Resilienz zusammenhängen. Zweitens wird geprüft, ob sich Organisationen mit hoher und mit mäßiger beziehungsweise niedriger Resilienzeinschätzung hinsichtlich der zehn Kategorien unterscheiden. Methodisch nutzt Henning ein Mixed-Methods-Design als Vorstudienmodell. Zunächst führt er vier halbstrukturierte Interviews mit Personen aus Geschäftsführungen von Leistungserbringern. Die Auswertung orientiert sich an der inhaltlich strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse nach Udo Kuckartz und Stefan Rädiker. Daran schließt eine vollstandardisierte Onlinebefragung an. Von 335 Aufrufen des Fragebogens konnten nach Bereinigung 79 vollständig ausgefüllte Datensätze berücksichtigt werden. Die Stichprobe umfasst öffentliche, private, kirchliche und sonstige Träger unterschiedlicher Größe; kirchliche und sehr große Organisationen sind vergleichsweise stark vertreten.
Die qualitativen Ergebnisse zeigen ein erstaunlich einheitliches Problemverständnis. Als zentrale Herausforderungen nennen die Interviewten den finanziellen Druck, den Fachkräftemangel, regulatorische Veränderungen und die Gleichzeitigkeit vernetzter Krisen. Resilienz bedeutet für sie, Krisen anzunehmen, Gestaltungsmöglichkeiten zu bewahren und eine Balance zwischen stabilen Routinen und flexibler Anpassung herzustellen. Neben Strukturen spielen Zuversicht, Vertrauen und kollektive Selbstwirksamkeit eine Rolle. Als besonders wichtig erscheinen Führung, transparente Kommunikation, bereichsübergreifende Vernetzung, klare Verantwortlichkeiten, eine lernorientierte Fehlerkultur und die Fähigkeit, bei Bedarf schnell Ad-hoc-Strukturen zu bilden. Große Organisationen besitzen tendenziell mehr Ressourcen und Puffer, kleine Organisationen kürzere Wege und mehr Beweglichkeit. Keine Größenklasse erweist sich damit grundsätzlich als resilienter.
Anschaulich werden diese Zusammenhänge an Erfahrungen aus der Corona-Pandemie, aus Qualitäts‑ und Wirtschaftlichkeitsprüfungen sowie aus der Umsetzung des Landesrahmenvertrags. Als hilfreich beschreiben die Interviewten bereichsübergreifende Sonderstrukturen, kurze Entscheidungswege, klar benannte Zuständigkeiten und die gezielte Einbindung derjenigen Expert:innen, die über das für eine Situation notwendige Spezialwissen verfügen. Für die drei zeitlichen Phasen setzen sie unterschiedliche Akzente: Vorbereitung schafft Pläne, Kompetenzen und Routinen; während einer Krise kommt es vor allem darauf an, entscheidungs‑ und gestaltungsfähig zu bleiben; nach der Krise müssen Erfahrungen ausgewertet, Frühindikatoren rekonstruiert und Verbesserungen dauerhaft verankert werden. Gerade diese Nachbereitung werde im Organisationsalltag häufig vernachlässigt.
Die quantitative Untersuchung bestätigt diese Einschätzung. 63 Prozent der Befragten beurteilen ihre Organisation als ziemlich oder sehr resilient, 30 Prozent als mittelmäßig und sieben Prozent als wenig oder gar nicht resilient. Die aus jeweils drei Items gebildeten Skalen weisen akzeptable bis gute interne Konsistenzen auf. Weder Organisationsgröße noch Angebotsvielfalt zeigen jedoch einen statistisch signifikanten Zusammenhang mit der subjektiven Resilienzeinschätzung; die erste Hypothese wird somit nicht bestätigt. Dagegen weisen Organisationen mit hoher Resilienzeinschätzung in sämtlichen zehn Fähigkeitskategorien höhere Werte auf. Besonders große Effektstärken ergeben sich für Widerstandsfähigkeit, Wiederherstellungsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und resiliente Organisationskultur. In der abschließenden Priorisierung nennen die Befragten resiliente Führungskompetenz am häufigsten, gefolgt von Anpassungsfähigkeit, proaktiver Planung und organisationalem Lernen.
Im Schlusskapitel verdichtet Henning diese Befunde zu praktischen Folgerungen. Organisationale Resilienz soll als langfristiges strategisches Entwicklungsziel verstanden werden. Benötigt werden klare und zugleich flexible Strukturen, dezentrale Expertise, lern‑ und innovationsfreundliche Kulturen, eine systematische Kompetenzentwicklung sowie Führung, die Stabilität und Erneuerung miteinander verbindet. Als Perspektive für weitere Forschung schlägt der Autor unter anderem die Entwicklung eines mehrdimensionalen Reifegradmodells vor.
Diskussion
Aus Sicht des Rezensenten fallen folgende positive Aspekte auf:
Sprachlich und formal gut: Was die Formalia anbelangt, ist zunächst einmal festzuhalten, dass das Buch klar gegliedert und durch zahlreiche Tabellen und Abbildungen logisch und nachvollziehbar erschlossen ist. Zugleich trägt es aber noch deutliche Züge einer Qualifikationsarbeit: Methodische Grundlagen werden teils ausführlich referiert, während die branchenspezifische Diskussion knapper bleibt. Wiederholungen sowie einzelne sprachliche und redaktionelle Unebenheiten mindern stellenweise den Lesefluss. Sehr dichte Tabellen sind im kleinen Format nur eingeschränkt komfortabel lesbar.
Hohe fachlichen und zeitlichen Relevanz des Werkes: Die Eingliederungshilfe steht unter einem Veränderungsdruck, der sich nicht mit klassischem Krisenmanagement allein bearbeiten lässt. Das Bundesteilhabegesetz verändert Leistungslogiken und professionelle Selbstverständnisse, während Fachkräftemangel, Finanzierungsunsicherheit und Digitalisierung die Handlungsspielräume begrenzen. Henning macht überzeugend deutlich, dass Resilienz unter diesen Bedingungen keine Zusatzaufgabe für Ausnahmesituationen ist, sondern ein Gegenstand strategischer Organisationsentwicklung. Für Leitungskräfte, Qualitätsmanager:innen und Organisationsentwickler:innen sozialer Dienste bietet das Buch daher einen gut anschlussfähigen Bezugsrahmen.
Ein breites Resilienzverständnis: Positiv ist das breite Resilienzverständnis, das im Werk zutage tritt. Der Autor reduziert das Konzept weder auf Robustheit noch auf die rasche Rückkehr zu einem früheren Zustand. Seine Darstellung verbindet Antizipation, Widerstandsfähigkeit, Bewältigung, Wiederherstellung, Anpassung, Innovation und Lernen. Damit wird auch eine zentrale Ambivalenz organisationaler Resilienz sichtbar: Organisationen müssen verlässlich genug sein, um ihren Auftrag unter Belastung zu erfüllen, und zugleich beweglich genug, um Routinen infrage zu stellen. Gerade für die Eingliederungshilfe ist diese Spannung produktiv, weil Versorgungssicherheit, rechtliche Verlässlichkeit und Schutzinteressen nicht gegen Personenzentrierung, Selbstbestimmung und Innovation ausgespielt werden dürfen.
Die Bedeutung der Führung wird reflektiert beschrieben: Henning beschreibt Führung als Herstellung von Orientierung, Entscheidungsfähigkeit, Kommunikation, Beteiligung und Zuversicht. Zugleich betont er, dass Kompetenzen nur in geeigneten Strukturen wirksam werden. Diese Verbindung verhindert, Resilienz allein zur Eigenschaft besonders belastbarer Führungspersönlichkeiten zu machen. Für die Praxis der Eingliederungshilfe sind die Hinweise auf dezentrale Expertise, bereichsübergreifende Schnittstellenkompetenz, transparente Kommunikation und lernförderliche Fehlerkulturen unmittelbar nutzbar. Sie könnten jedoch noch stärker in konkrete Diagnose‑ und Entwicklungsinstrumente übersetzt werden. Das vom Autor angeregte Reifegradmodell ist deshalb eine folgerichtige Perspektive, müsste aber partizipativ entwickelt und gegen die Gefahr scheingenauer Kennzahlen abgesichert werden.
Gelungene methodische Syntheseleistung: Die Gegenüberstellung der sechs Modelle und ihre Verdichtung zu zehn Kategorien stellen eine beachtliche Syntheseleistung dar. Besonders überzeugend ist die fähigkeitsorientierte Perspektive, weil sie den Blick von abstrakten Eigenschaften auf entwickelbare Praktiken lenkt. Führung, Kommunikation, Ressourcennutzung, Beobachtung der Umwelt, Improvisation und Lernen können grundsätzlich gestaltet werden. Der Autor vermeidet dadurch die simplifizierend dualisierende Vorstellung, Organisationen seien entweder resilient oder nicht resilient. Resilienz erscheint vielmehr als kontextabhängiger Entwicklungsprozess. Die Einbeziehung der Phasen vor, während und nach einer Krise verhindert zudem, dass Vorbereitung, akute Reaktion oder Nachbereitung jeweils isoliert betrachtet werden.
Interessanter Mix-Methods-Ansatz: Der Mixed-Methods-Zugang ist grundsätzlich gut gewählt. Die Interviews erschließen Deutungen und konkrete Erfahrungen, während der Fragebogen prüft, ob sich die theoretisch gewonnenen Kategorien in einer breiteren Gruppe wiederfinden. Die sequenzielle Verbindung beider Teile ist nachvollziehbar: Der Fragebogen wurde nach den Interviews nochmals angepasst und einem Pretest unterzogen. Die transparente Beschreibung von Rekrutierung, Instrumenten, Auswertungsschritten, Reliabilitätsprüfung und statistischen Verfahren erleichtert es Leser:innen, die Befunde einzuordnen. Erfreulich ist auch, dass Henning fehlende Signifikanz nicht als Bestätigung seiner ersten Hypothese umdeutet. Er spricht bei den Größenunterschieden zurückhaltend von Tendenzen und betont, dass große und kleine Organisationen jeweils unterschiedliche Resilienzvorteile besitzen können.
Wie so ziemlich jedes andere Fachbuch auch weist Hennings Buch jedoch ebenfalls einige Punkte auf, die suboptimal erscheinen oder zumindest diskussionswürdig sind:
Geringe Kontextualisierung der Eingliederungshilfe: Die organisationsbezogenen Resilienzmodelle stammen überwiegend aus branchenübergreifenden Management-, Sicherheits‑ oder Zuverlässigkeitsdiskursen. Henning überträgt sie plausibel auf soziale Dienstleistungsorganisationen, doch deren institutionelle Besonderheiten könnten systematischer analysiert werden: die Abhängigkeit von öffentlichen Kostenträgern, das sozialrechtliche Dreiecksverhältnis, professionsethische Anforderungen, die Mitwirkung von Leistungsberechtigten und die Gefahr, wirtschaftliche Stabilität mit fachlicher Qualität gleichzusetzen. Eine resiliente Organisation ist nicht automatisch eine fachlich gute oder inklusive Organisation. Denkbar wäre sogar, dass ein Träger seine institutionelle Stabilität durch Praktiken sichert, die Selbstbestimmung begrenzen oder Belastungen auf Mitarbeiter:innen und Adressat:innen verlagern. Eine normative Rückbindung an Teilhabe, Rechte und Ergebnisqualität hätte den Resilienzbegriff gegen eine rein funktionalistische Verwendung abgesichert.
Das Werk bleibt oft mehr ordnend als erklärend: Die zehn von Henning gebildeten Kategorien überschneiden sich inhaltlich teilweise erheblich. Anpassungsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und organisationales Lernen sind beispielsweise kaum unabhängig voneinander zu denken. Ähnliches gilt für Widerstandsfähigkeit, Wiederherstellung und Recovery. Führungskompetenz und Führungsstrukturen werden in einer gemeinsamen Kategorie gebündelt, obwohl individuelle Handlungsfähigkeiten und formale Entscheidungsarchitekturen analytisch unterschiedliche Ebenen darstellen. Der Autor benennt die Wechselwirkungen, entwickelt daraus aber kein präzises Wirkungsmodell. Unklar bleibt daher, welche Faktoren Voraussetzungen, vermittelnde Mechanismen oder Folgen organisationaler Resilienz sind. Für eine explorative Arbeit ist das vertretbar, die Kategorien sollten jedoch nicht vorschnell als empirisch trennscharfe Dimensionen gelesen werden.
Resilienz wird nur aus Leitungsperspektive rekonstruiert: Erstaunlich ist, dass Resilienz im Buch primär aus der Leitungsperspektive heraus rekonstruiert wird. Vier Interviews mit Mitgliedern von Geschäftsführungen ermöglichen vertiefte Einsichten, bilden die Heterogenität des Feldes aber nur ausschnitthaft ab. Das erscheint insofern als mögliches Versäumnis, als Mitarbeiter:innen, Interessenvertretungen, Leistungsberechtigte und Angehörige dieselben Strukturen deutlich anders beurteilen können. Gerade Aussagen über Vertrauen, Fehlerkultur, Beteiligung und Kommunikationsqualität sollten durch mehrere organisationale Ebenen kontrastiert werden. Eine solche Perspektiventriangulation wäre für soziale Organisationen besonders wichtig, weil formale Leitbilder und gelebte Praxis auseinanderfallen können.
Codierung nur durch den Autor: Methodisch suboptimal ist, dass die Codierung offenbar nur durch den Autor vorgenommen wurde. Die Arbeit begründet dies mit ihrem Rahmen, doch eine Zweitcodierung oder zumindest eine dokumentierte konsensuelle Prüfung ausgewählter Passagen hätte die Nachvollziehbarkeit der Kategorien gestärkt. Die Ergebnisdarstellung enthält viele anschauliche Interviewaussagen, bleibt aber häufig bei einer thematischen Zusammenfassung stehen. Unterschiede zwischen Fällen, widersprüchliche Deutungen und negative Fälle treten gegenüber den Gemeinsamkeiten zurück. Dadurch wirkt das qualitative Material bisweilen eher bestätigend als theorieerweiternd. Besonders interessant wäre etwa eine systematische Analyse gewesen, wann stabile Routinen Anpassung ermöglichen und wann sie in Pfadabhängigkeit oder Abschottung umschlagen.
Ein Selbstselektionsbias ist möglich: Für den quantitativen Teil ist die erreichte Fallzahl von 79 angesichts des schwer zugänglichen Feldes respektabel, erlaubt jedoch nur vorsichtige Verallgemeinerungen. Die Rekrutierung war nicht zufallsbasiert, ein Teil der Einladungen wurde weitergeleitet, und die tatsächliche Grundgesamtheit ist nicht vollständig bekannt. Hinzu kommen ein deutlicher Anteil kirchlicher sowie sehr großer Träger und eine hohe Abbruchquote. Organisationen oder Führungskräfte, die sich bereits mit Resilienz beschäftigen und die eigene Praxis positiv einschätzen, dürften eher teilgenommen haben. Dass fast zwei Drittel ihre Organisation als ziemlich oder sehr resilient bewerten, kann deshalb nicht als objektive Bestandsaufnahme der Eingliederungshilfe in Nordrhein-Westfalen gelten.
Correlation is not causation: Ein möglicher „blinder Fleck“ in Hennings Studie ist, dass die organisationale Resilienz vom Autor nur durch eine globale Selbsteinschätzung strategisch verantwortlicher Personen erfasst wird. Diese Personen um ihre Urteile zu bitten ist naheliegend, die Forschungserfahrung des Rezensenten ist aber, dass ein solches Urteil anfällig für soziale Erwünschtheit, unterschiedliche Begriffsverständnisse und organisationspolitische Selbstbilder ist. Objektivere oder multiperspektivische Indikatoren wie Kontinuität kritischer Leistungen, Personalfluktuation, Reaktionszeiten, finanzielle Puffer, Lernschleifen nach Störungen oder Einschätzungen verschiedener Statusgruppen hätten die Konstruktvalidität verbessert.
Interne Konsistenzwerte zwischen 0,79 und 0,86 zeigen zwar, dass die drei Items einer Kategorie ähnlich beantwortet wurden, sie belegen jedoch nicht, dass tatsächlich organisationale Resilienz und nicht ein allgemeines positives Organisationsurteil gemessen wurde. Die Prüfung der zweiten Hypothese scheint daher nur eingeschränkt als Nachweis unterschiedlicher „Einflussstärken“ interpretierbar. Zunächst werden die Befragten anhand ihrer globalen Resilienzeinschätzung in zwei Gruppen geteilt. Anschließend wird geprüft, ob die Gruppe mit hoher Selbsteinschätzung auch Führung, Kultur, Innovation, Lernen und weitere positiv formulierte Merkmale höher bewertet.
Die deutlichen Unterschiede sind zwar informativ, es ist aber nicht ausgeschlossen, dass sie durch gemeinsame Methodenvarianz und einen Halo-Effekt verstärkt sein könnten. Zu bedenken ist in diesem Kontext, dass t-Tests zwischen den Gruppen keine kausale Aussage darüber erlauben, dass einzelne Kategorien Resilienz beeinflussen. Auch die Höhe von Cohen’s d macht aus einem Zusammenhang keinen Einflussnachweis, sie beschreibt lediglich die Größe des Unterschieds oder Zusammenhangs. Um relative Beiträge zu bestimmen, wären validierte Mehr-Item-Skalen, eine größere Stichprobe sowie multivariate Modelle erforderlich, für Kausalitätsfragen zusätzlich Längsschnittdaten oder vergleichende Fallstudien vor, während und nach konkreten Krisen.
Insgesamt ein lesenswertes, den Diskurs bereicherndes Werk: Trotz dieser Einschränkungen ist zu betonen, dass die Studie handwerklich immer noch besser als viele andere Studien und in der Gesamtschau klar lesenswert ist. Sie liefert wertvolle explorative Hinweise. Besonders tragfähig ist der Befund, dass Größe allein keine hinreichende Erklärung bietet. Er schützt vor der einfachen Annahme, große Träger seien wegen ihrer Ressourcen automatisch resilienter. Die Interviews zeigen vielmehr unterschiedliche Kombinationen: Ressourcen, Spezialisierung und Puffer auf der einen, kurze Entscheidungswege und Flexibilität auf der anderen Seite. Daraus lässt sich eine fruchtbare Gestaltungsfrage ableiten, die da lautet: Wie können größere Träger kleine, handlungsfähige Einheiten schaffen, ohne Synergien und Gesamtverantwortung zu verlieren?
Der Vorschlag netzwerkorientierter Strukturen und temporärer, fachlich besetzter Ad-hoc-Gruppen ist hier praxisnah. Summa summarum bleibt festzuhalten, dass Henning eine verdienstvolle Verbindung eines häufig abstrakt behandelten Organisationskonzepts mit einem wenig untersuchten Feld gelungen ist. Sein Buch ist weniger als abschließender empirischer Beweis denn als theoretisch fundierte, explorative Felderschließung zu lesen. Das Werk systematisiert relevante Fähigkeiten und eröffnet konkrete Fragen für Organisationsentwicklung und weitere Forschung.
Fazit
Christian Henning legt eine relevante und praxisnahe Pionierstudie zur organisationalen Resilienz in der Eingliederungshilfe vor. Trotz begrenzter Stichproben und methodischer Einschränkungen überzeugt die Verbindung von Modellvergleich, Interviews und Befragung. Das Buch bietet damit einen tragfähigen Ausgangspunkt für strategische Organisationsentwicklung.
Rezension von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit an der IU Internationale Hochschule in Braunschweig.
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