Daniela Ulber, Itala Ballaschk: Teamarbeit in der Sozialwirtschaft
Rezensiert von Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf, 24.09.2026
Daniela Ulber, Itala Ballaschk: Teamarbeit in der Sozialwirtschaft. Eine Einführung. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (Wiesbaden) 2026. 185 Seiten. ISBN 978-3-658-51743-4. D: 29,99 EUR, A: 30,83 EUR, CH: 33,50 sFr.
Reihe: Basiswissen Sozialwirtschaft und Sozialmanagement.
Autorinnen
Dr. Daniela Ulber ist Professorin für Institutionsentwicklung und Management an der Fakultät Soziale Arbeit und Kindheitspädagogik der HAW Hamburg.
Dr. Itala Ballaschk ist Professorin für Frühpädagogik am Fachbereich Bildungs‑ und Gesellschaftswissenschaften der Fachhochschule Südwestfalen in Soest.
Thema
Teamarbeit gehört zu den selbstverständlichen, zugleich aber voraussetzungsvollen Organisationsformen der Sozialwirtschaft. Daniela Ulber und Itala Ballaschk setzen bei dieser Spannung an und erklären in ihrem Buch, dass – und wie – Teams komplexe soziale Dienstleistungen fachlich verbessern, unterschiedliche Kompetenzen verbinden, Beschäftigte entlasten und Organisationen anpassungsfähiger machen können. Diese Wirkungen treten jedoch nicht automatisch ein. Unklare Ziele, ungünstige Rahmenbedingungen, Gruppendenken, soziale Faulheit, Rollenprobleme und Konflikte können die Leistungsfähigkeit mindern und Teamarbeit selbst zu einer Belastung werden lassen. Das Buch vermittelt deshalb organisationspsychologisch fundiertes und auf sozialwirtschaftliche Handlungsfelder bezogenes Grundlagenwissen zur Gestaltung von Teams.
Im Mittelpunkt stehen drei miteinander verbundene Analyseebenen: das einzelne Teammitglied, das Team als soziales und aufgabenbezogenes System sowie die Organisation, die Ressourcen, Führung und Handlungsspielräume bereitstellt. Behandelt werden Begriffe und Modelle der Teamarbeit, Persönlichkeits‑ und Kompetenzfaktoren, psychologische Sicherheit und Resilienz, Heterogenität und Multiprofessionalität, Teamleitung, Konfliktmanagement, Teamentwicklung und Teameffektivität. Damit verbindet der Band zwei Perspektiven, die in der Praxis häufig getrennt werden: die Qualität sozialer Dienstleistungen und die Arbeitsqualität der Teammitglieder. Gute Kooperation soll professionelle Entscheidungen verbessern, ohne Gesundheit, Lernmöglichkeiten und Beteiligung der Beschäftigten einem engen Effizienzdenken unterzuordnen. Wie das gelingen kann, wird im Band aufgezeigt.
Aufbau und Inhalt
Im 1. Kapitel bestimmen Ulber & Ballaschk zunächst die Relevanz der Teamarbeit in der Sozialwirtschaft. Komplexe Problemlagen, ausdifferenzierte Hilfesysteme, multiprofessionelle Anforderungen und dezentralisierte Steuerungsformen begründen den wachsenden Kooperationsbedarf. Zugleich grenzen die Autorinnen ein „echtes“ Team von einem bloßen Pseudo-Team ab. Als Kriterien dienen Interdependenz, geteilte Ziele, Reflexivität und eine erkennbare Zugehörigkeit. Damit wird eine wichtige Voraussetzung für alle folgenden Aussagen geschaffen: Positive Effekte lassen sich nicht jeder Gruppe zuschreiben, die sich organisatorisch als Team bezeichnet. Neben Vorteilen wie Kompetenzbündelung, Unterstützung und flexiblen Entscheidungen werden Risiken wie Gruppendenken, Konformitätsdruck, soziale Faulheit und destruktive Dynamiken vorgestellt.
Im 2. Kapitel führen die Autorinnen in Phasen‑ und Prozessmodelle ein. Das bekannte Modell von Bruce Tuckman wird um Ansätze des unterbrochenen Gleichgewichts und zyklische Vorstellungen ergänzt. Danach stellen Ulber & Ballaschk das Input-Prozess-Output-Modell sowie das differenziertere Input-Mediator-Outcome-Input-Modell vor. Letzteres bildet Rückkopplungen, zeitliche Dynamiken und emergente Zustände wie Vertrauen oder Kohäsion ab. Es wird zum konzeptionellen Rahmen des weiteren Buches, weil es individuelle, teambezogene und organisationale Bedingungen mit Teamprozessen und Ergebnissen verbindet.
Im 3. Kapitel richten Ulber & Ballaschk den Blick auf das einzelne Mitglied. Die Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale werden daraufhin betrachtet, wie sie Verhalten und Zusammenarbeit beeinflussen. Die Darstellung vermeidet eine simple Suche nach dem einen idealen Persönlichkeitstyp und ergänzt relativ stabile Merkmale um erlernbare interpersonelle und selbstbezogene Kompetenzen. Dazu gehören Konfliktlösung, Kommunikation, Zielsetzung, Koordination und Selbstmanagement. Für Personalauswahl und Personalentwicklung folgt daraus, Teamfähigkeit nicht als pauschale Eigenschaft zu behandeln, sondern konkrete Kenntnisse und Fertigkeiten zu erfassen und zu fördern, meinen die Autorinnen.
Im 4. Kapitel wird der Unterschied zwischen der Arbeit an der Aufgabe und der Arbeit am Team erläutert. Zur aufgabenbezogenen Kooperation zählten Koordination, Kommunikation, geteiltes Wissen und transparente Abläufe. Die relationale Seite umfasse Zusammenhalt, Vertrauen, psychologische Sicherheit und Teamresilienz. Ulber & Ballaschk vertreten die These, dass fachliche Leistung und soziale Qualität nicht getrennt optimiert werden könnten. Wo Mitglieder Fehler, Unsicherheiten und abweichende Einschätzungen nicht ansprechen könnten, leide auch die professionelle Aufgabenbearbeitung. Beispiele aus Jugendämtern verdeutlichen, wie kollegiale Bindung und gemeinsame Fallreflexion als Resilienzressourcen wirken können.
Im 5. Kapitel werden Diversität, Heterogenität und Multiprofessionalität begrifflich unterschieden. Unterschiedliche Erfahrungen und professionelle Perspektiven könnten Kreativität und Problemlösefähigkeit erhöhen, zugleich aber Verständigungsprobleme, Subgruppen und Konflikte fördern, meinen die Autorinnen. Für multiprofessionelle Teams werden gegenseitige Anerkennung, explizite Aushandlung und reflexive Führung als Gelingensbedingungen herausgearbeitet. Den Abschluss bildet das Rollenmodell von Meredith Belbin, dessen neun handlungs-, kommunikations‑ und wissensorientierte Rollen als Instrument zur Reflexion von Teamzusammensetzung und Arbeitsweisen präsentiert werden.
Im 6. Kapitel erfolgt die Einordnung von Teamleitung als eigenständige Führungsaufgabe. Neben klassischen Aufgaben wie Zielklärung, Koordination und Ressourcensteuerung werden charismatische, transformationale, dienende und geteilte Führung sowie Self-Leadership erläutert. Die Autorinnen plädieren für ein empowermentorientiertes Führungsverständnis, das Selbstbestimmung und Verantwortungsübernahme fördert, ohne die Leitungsverantwortung aufzulösen. Führung erscheine damit als Kontextgestaltung, Beziehungsarbeit und reflexiver Umgang mit der eigenen Rolle.
Im 7. Kapitel differenzieren die Autorinnen Aufgaben-, Prozess‑ und Beziehungskonflikte. Konflikte werden nicht grundsätzlich pathologisiert, sondern nach Funktionen und Folgen beurteilt. Während konstruktive Kontroversen Entscheidungen verbessern könnten, belasteten insbesondere Beziehungskonflikte Leistung, Vertrauen und Zufriedenheit. Da Ressourcenknappheit, widersprüchliche Anforderungen oder unklare Zuständigkeiten Konflikte mit hervorbrächten, dürfe ihre Bearbeitung nicht auf kommunikative Defizite einzelner Mitglieder verkürzt werden. Prävention, Moderation, Supervision und Mediation werden als abgestufte Handlungsformen vorgestellt.
Im 8. Kapitel wird dargelegt, dass Ulber & Ballaschk Teamentwicklung einerseits als kontinuierliche Reflexion im Arbeitsalltag und andererseits als diagnosegestützten Interventionszyklus verstehen. Dieser reiche von Kontakt und Auftragsklärung über Diagnose, Zielbildung und Planung bis zu Umsetzung und Evaluation. Unterschieden werden bedingungsbezogene Maßnahmen, etwa eine angemessene Arbeitsgestaltung und Ressourcenausstattung, sowie gruppenbezogene Trainings und Teambuilding. Die Autorinnen betonen sinnvollerweise, dass kombinierte Interventionen meist tragfähiger sind als isolierte Maßnahmen.
Im letzten Kapitel werden die vorausgegangenen Überlegungen von Ulber & Ballaschk zur Effektivität gebündelt. Ein unterstützendes Umfeld, geeignete, motivierende Aufgaben und gute Entscheidungsprozesse bildeten zentrale Säulen der Teamleistung. Hinzu kämen Größe, demografische Zusammensetzung, Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften. Synergie wird nicht als automatische Folge gemeinsamer Arbeit, sondern als anspruchsvolles Ergebnis reflektierter Führung und Teamentwicklung beschrieben. Damit schließt der Band seine Argumentation: Teams werden leistungsfähig, wenn Aufgabe, Zusammensetzung, Prozesse und Kontext zusammenpassen.
Die Forschungsvertiefungen bilden dabei eine zweite inhaltliche Linie im Buch. Sie behandeln u.a. die Bindung von Sozialarbeiter:innen in der Kinder‑ und Familienhilfe, eine Teamentwicklungsmaßnahme in der Kinder‑ und Jugendhilfe, den Erwerb sozialer und emotionaler Kompetenzen im Studium, Resilienz bei Berufseinsteiger:innen sowie Quereinstiege in die Kindertagesbetreuung und die Altenpflege. Weitere Studien betreffen das Führungshandeln in Kindertageseinrichtungen, eine Metaanalyse zu Konflikten, die Rolle von Trägern bei der Organisationsentwicklung und den Zusammenhang von Persönlichkeit und Teamleistung.
Diese Auswahl verdeutlicht unterschiedliche Forschungsdesigns und führt zugleich mehrere sozialwirtschaftliche Felder zusammen. Die Übungen greifen die jeweiligen Kapitelthemen auf und verlangen überwiegend Analyse, Selbstreflexion oder den Entwurf konkreter Maßnahmen. Inhaltlich greifen die Kapitel eng ineinander. Die Prozessmodelle aus Kapitel 2 liefern Kategorien für die später behandelten Einflussfaktoren, psychologische Sicherheit und Resilienz konkretisieren emergente Zustände, Konfliktmanagement und Teamentwicklung übersetzen die Diagnose schließlich in Handlungsoptionen.
Diskussion
Bei der Bewertung des Buches fallen aus Sicht des Rezensenten folgende Aspekte positiv auf:
Logischer didaktischer und inhaltlicher Aufbau: Das von Springer herausgegebene Buch umfasst auf 185 Seiten neun Kapitel, die einer nachvollziehbaren Bewegung von den Grundlagen zu den Gestaltungsfragen folgen. Jedes Kapitel beginnt mit einer Zusammenfassung und kompetenzorientierten Lernzielen. Am Ende stehen eine erneute Zusammenfassung, die Vorstellung einer einschlägigen empirischen Studie, Leitfragen zu deren methodischer Analyse, eine anwendungsbezogene Übung und ein eigenes Literaturverzeichnis.
Didaktisch ist die wiederkehrende Kapitelstruktur eine klare Stärke. Lernziele, Definitionen, Tabellen, Beispiele, Zusammenfassungen und Übungen ergeben einen verlässlichen Lesepfad. Die Übungen reichen von der Reflexion eigener Teamerfahrungen über die Gestaltung einer Formingphase bis zur Teamdiagnose und Konfliktanalyse. Diese gleichbleibende Architektur erleichtert die Orientierung und macht den Text sowohl für die Seminarvorbereitung als auch für das Selbststudium nutzbar.
Für die hochschulische Lehre gut geeignet: Der Band eignet sich gut für Lehrveranstaltungen im Sozialmanagement, in der Organisationsentwicklung oder in professionsbezogenen Modulen. Die kompakte Darstellung verlangt kaum organisationspsychologisches Vorwissen, ohne zentrale Begriffe lediglich lexikalisch aneinanderzureihen. Der Band richtet sich vor allem an Studierende sowie Fach‑ und Führungskräfte der Sozialen Arbeit, der Sozialwirtschaft und des Sozialmanagements. Sein Anspruch besteht darin, Forschungsergebnisse nicht nur darzustellen, sondern in diagnostische Fragen, Reflexionsanlässe und praktisch nutzbare Interventionen zu übersetzen.
Ein differenzierter Blick auf Teamarbeit: Teamarbeit erscheint im Buch weder als zwangsläufig humane noch als per se effektivere Alternative zur Einzelarbeit oder Hierarchie. Bereits die Unterscheidung zwischen echten und Pseudo-Teams zwingt dazu, genauer nach gemeinsamer Aufgabe, wechselseitiger Abhängigkeit, Zielklarheit, Reflexivität und Grenzen des Teams zu fragen. Diese analytische Nüchternheit ist für soziale Organisationen besonders wertvoll, weil der positive Klang von Kooperation leicht verdeckt, dass manche vermeintlichen Teams lediglich nebeneinander arbeitende Fachkräfte unter einer gemeinsamen Bezeichnung versammeln.
Schwierigkeiten in der Teamarbeit werden nicht vorschnell den Persönlichkeiten einzelner Mitglieder zugerechnet. Der Band zeigt wiederholt, wie individuelles Verhalten, Teamdynamik, Führung, Aufgabenstruktur und organisationale Ausstattung ineinandergreifen. Dadurch entsteht ein Gegenmodell zu jener Praxis, in der Konflikte durch ein einmaliges Teambuilding bearbeitet werden sollen, obwohl Personalmangel, widersprüchliche Aufträge oder fehlende Entscheidungsspielräume fortbestehen. Besonders Kapitel 8 übersetzt diese Einsicht in eine plausible Interventionslogik: Erst eine Diagnose kann klären, ob Arbeitsbedingungen, Kompetenzen, Beziehungen, Führung oder mehrere Ebenen zugleich verändert werden müssen.
Gelungene Verbindung von Aufgaben‑ und Beziehungsdimension: Psychologische Sicherheit, Vertrauen, Kohäsion und Resilienz werden im Buch nicht als angenehme Zugaben zu „eigentlicher“ Facharbeit behandelt. Sie erscheinen vielmehr als Bedingungen dafür, dass relevantes Wissen geteilt, Fehler angesprochen, Dissens ausgetragen und komplexe Entscheidungen überprüft werden können. Für Handlungsfelder der Sozialen Arbeit, in denen Entscheidungen oft unter Unsicherheit und mit erheblichen Folgen für Adressat:innen getroffen werden, ist diese Verknüpfung fachlich tragfähig. Das Buch macht zudem deutlich, dass Teamresilienz nicht in einem Appell an individuelle Widerstandskraft aufgeht, sondern durch kollegiale Strukturen, Reflexionsgelegenheiten und verantwortliche Leitung gestützt werden muss.
Hoher Forschungsbezug: Der Forschungsbezug, den die beiden Autorinnen herstellen, ist für ein Einführungsbuch beachtlich. Klassische Modelle werden mit Reviews, Metaanalysen und aktuellen Studien verbunden. Positiv fällt auf, dass am Ende jedes Kapitels eine konkrete Publikation zur methodischen Analyse angeboten wird. Die Leitfragen richten die Aufmerksamkeit auf Forschungsfrage, Design, Stichprobe, Auswertung, Ergebnisse und Limitationen. Studierende lernen dadurch, empirische Befunde nicht nur als Autoritätsbeleg zu übernehmen. Diese Anlage stärkt zugleich die Anschlussfähigkeit des Bandes für forschungsorientierte Lehre. Allerdings bleiben die Aufgaben weitgehend bei den Leser:innen; Musteranalysen oder knappe Lösungshinweise hätten den Nutzen für das Selbststudium erhöht und sichtbar gemacht, welches Niveau der Kritik erwartet wird.
Ein realistischer Blick auf Konflikte: Das 7. Kapitel zu Konflikten verdient aus Sicht des Rezensenten, der sich als Mediator selbst viel mit solchen befasst, eine besondere Anerkennung. Konflikte werden von den Autorinnen weder romantisiert noch grundsätzlich als Störung bewertet. Die Unterscheidung zwischen Aufgaben-, Prozess‑ und Beziehungskonflikten erlaubt eine genauere Diagnose als die verbreitete Rede von einem „schwierigen Team“. Ebenso wichtig ist der Hinweis auf Eskalationsgrenzen: Kooperation und konstruktive Kontroverse sind nicht in jeder Lage erreichbar, bei massiven Verletzungen können externe Begleitung, Versetzung oder Trennung erforderlich werden. Der Band vermittelt damit kein Harmonieideal, sondern ein abgestuftes Verständnis von Prävention und Bearbeitung.
Auch das Führungskapitel passt zu dieser differenzierten Perspektive. Teamautonomie wird hier nicht mit Führungslosigkeit gleichgesetzt. Leitung soll Ziele und Rollen klären, Ressourcen sichern, Beziehungen gestalten und Selbststeuerung ermöglichen. Die Zusammenstellung mehrerer New-Leadership-Ansätze eröffnet einen guten Überblick, wirkt jedoch streckenweise additiv. Eine vergleichende Systematisierung der Voraussetzungen, Grenzen und möglichen Zielkonflikte von transformationaler, dienender und geteilter Führung hätte den praktischen Entscheidungswert erhöht. In sozialen Organisationen kann eine beteiligungsorientierte Führung zudem mit gesetzlichen Verantwortlichkeiten, Aufsichtspflichten oder knappen Personalressourcen kollidieren. Solche Spannungen werden thematisiert.
Für die Praxis sind vor allem die Diagnosefragen nützlich, die Ressourcen, Zeit, Qualifikation, räumliche Bedingungen, Autonomie und Unterstützungsangebote gemeinsam erfassen. Sie verhindern, dass Teamprobleme allein durch Kommunikationstrainings beantwortet werden. Zugleich wahrt der Band eine angemessene Distanz zu modischen Maßnahmen: Outdoortrainings werden beispielsweise als potenziell motivierend beschrieben, ihre schwache Evaluationsbasis wird aber ausdrücklich benannt. Diese Evidenzsensibilität erhöht die Glaubwürdigkeit der Handlungsempfehlungen.
Neben diesen Stärken weist das Werk aus Sicht des Rezensenten jedoch auch einige Diskussionspunkte und Schwächen auf, deren Überarbeitung bei einer etwaigen zweiten Auflage sinnvoll wäre:
Schärfung der sozialwirtschaftlichen Perspektive: Die besondere sozialwirtschaftliche Perspektive ist im Werk vorhanden, bleibt jedoch ungleichmäßig ausgearbeitet. Beispiele aus Kinder‑ und Jugendhilfe, Kindertageseinrichtungen und Sozialen Diensten konkretisieren viele Aussagen. Multiprofessionalität, fachliche Verantwortung, emotionale Belastung und knappe Ressourcen erhalten angemessenes Gewicht. In anderen Passagen werden hingegen allgemeine arbeits‑ und organisationspsychologische Modelle auf die Sozialwirtschaft übertragen, ohne deren institutionelle Besonderheiten systematisch zu prüfen. Sozialrechtliche Aufträge, Finanzierungslogiken, professionelle Autonomie, Trägerstrukturen und das Spannungsverhältnis zwischen Hilfe, Kontrolle und Wirtschaftlichkeit könnten stärker als Bedingungen der Teamarbeit analysiert werden. Auch Unterschiede zwischen stationären, ambulanten, behördlichen und zivilgesellschaftlichen Kontexten bleiben eher punktuell.
Macht und Beteiligung könnten stärker fokussiert sein: Status, Hierarchie und Machtfragen werden an mehreren Stellen im Buch erwähnt, vor allem im Zusammenhang mit Entwicklungsphasen, Diversität, Konflikten und geteilter Führung. Eine durchgehende machtkritische Analyse fehlt jedoch. Formale Leitungsbefugnisse, informelle Deutungsmacht einzelner Professionen, prekäre Beschäftigungsverhältnisse oder Diskriminierung können darüber entscheiden, wessen Wissen im Team gehört wird. Gerade in multiprofessionellen Konstellationen wäre es hilfreich, die Forderung nach gegenseitiger Anerkennung stärker mit beruflichen Zuständigkeiten und institutionellen Asymmetrien zu verbinden. Die Perspektiven von Adressat:innen tauchen als Feedbackquelle und Qualitätsbezug auf, werden aber nicht konsequent in die Frage einbezogen, wie Teams Ziele definieren und Wirksamkeit beurteilen.
Eher unkritische Thematisierung von Belbins Teamrollen-Modell: Kapitel 5 bietet einen gut zugänglichen Einstieg in Heterogenität, doch das Rollenmodell von Meredith Belbin erhält vergleichsweise viel Raum und wird recht anwendungsoptimistisch präsentiert. Eine deutlichere Diskussion seiner empirischen Grenzen und der Gefahr typologischer Festschreibungen wäre wünschenswert. Rollenprofile können Gespräche über Beiträge und blinde Flecken eröffnen, sie sollten jedoch weder stabile Personenetiketten erzeugen noch strukturelle Konflikte individualisieren. Vergleichbar wäre bei populären Phasen‑ und Führungsmodellen noch stärker zwischen didaktischer Anschaulichkeit, empirischer Evidenz und normativer Attraktivität zu unterscheiden. Beim Phasenmodell von Bruce Tuckman geschieht dies bereits ansatzweise, wenn alternative und zyklische Verläufe einbezogen werden.
Virtuelle Teamarbeit wird weitgehend ausgespart: Auffällige Leerstellen bestehen darin, dass die Darlegungen von Debra Meyerson, Karl Weick & Roderick Kramer (1996) zu swift trust in Teams und die Ausführungen zu HRO-Teams von Karl Weick & Kathleen Sutcliffe (2001) im Buch gar nicht aufgegriffen werden und dass auch digital vermittelte, hybride und räumlich verteilte Teamarbeit kaum ein Thema ist. Virtuelle Teams werden nur am Rand angesprochen, obgleich digitale Fallakten, Videokonferenzen, mobile Arbeit, Plattformkommunikation und zunehmend KI-gestützte Systeme die Koordination sozialer Dienstleistungen heute immer stärker prägen. Für einen 2026 erschienenen Band wäre ein eigener Abschnitt dazu angemessen gewesen. Auch der Umgang mit algorithmischen Empfehlungen oder digital erzeugten Dokumentationen hätte die Kapitel zu geteiltem Wissen, Entscheidungen und Führung sinnvoll erweitert.
Redaktionell ein gemischter Eindruck: Wie schon geschrieben ist der didaktische und inhaltliche Aufbau des Buches gut. Die Gestaltung ist übersichtlich, die Tabellen sind funktional und die Kapitelanfänge erleichtern den Zugang. Im Text finden sich jedoch sprachliche Unebenheiten, überflüssige Wiederholungen, einzelne fehlerhafte Formulierungen und uneinheitlich wirkende Literaturangaben. Solche Mängel beeinträchtigen das Verständnis nicht wirklich, sie fallen bei einem Lehrbuch aber auf. Eine sorgfältigere Schlussredaktion hätte die ansonsten klare Darstellung aufgewertet. Auch ein abschließendes Gesamtresümee jenseits der Zusammenfassung von Kapitel 9 oder ein Sachregister hätten die Nutzung als Nachschlagewerk verbessert.
Hinzu kommt, dass die Literatur kapitelweise ausgewiesen wird. Das ist beim selektiven Lesen praktisch, erschwert aber die übergreifende Suche nach wiederkehrenden Quellen. Die bibliografische Gestaltung ist nicht vollständig konsistent. Schreibweisen, Orts‑ und Verlagsangaben sowie typografische Konventionen variieren. Inhaltlich ist die Quellenbasis breit, doch die Mischung aus aktueller Forschung, klassischen Standardwerken, Praxisliteratur und Webseiten wird nicht immer hinsichtlich ihrer unterschiedlichen Evidenzqualität kommentiert. Gerade für Studienanfänger:innen wäre eine knappere Kennzeichnung hilfreich gewesen, welche Aussagen auf Metaanalysen, Einzelstudien, konzeptionellen Modellen oder erfahrungsbasierten Praxisempfehlungen beruhen.
Insgesamt ein gutes Lehrbuch: Trotz der Kritik erfüllen Ulber & Ballaschk ihren Einführungsanspruch überzeugend. Sie kombinieren theoretische Grundlegung, empirische Orientierung und praxisnahe Reflexion, ohne ein Rezeptbuch für harmonische Zusammenarbeit vorzulegen. Besonders nützlich ist der Band dort, wo Teams oder Leitungen ihre Probleme nicht vorschnell personalisieren, sondern auf mehreren Ebenen untersuchen. Für Studierende liefert das Werk einen guten Zugang zum Forschungsfeld. Fach‑ und Führungskräfte erhalten Begriffe und Fragen, mit denen sie alltägliche Erfahrungen genauer diagnostizieren können.
Fazit
Das Lehrbuch bietet eine wissenschaftlich fundierte, didaktisch überzeugende und praxisnahe Einführung in Teamarbeit. Seine Mehrebenenperspektive schützt vor vereinfachenden Problemdiagnosen und vorschnellen Interventionen. Trotz Lücken bei Macht, Digitalisierung und sozialwirtschaftlicher Institutionenanalyse ist es für Studium, Lehre sowie die Führungs‑ und Teampraxis klar zu empfehlen.
Literatur
Meyerson, D., Weick, K. E., & Kramer, R. M. (1996). Swift trust and temporary groups. Thousand Oaks, CA: Sage
Weick, K. E. & Sutcliffe, K. M. (2001). Managing the unexpected: Assuring high performance in an age of complexity. San Francisco: Jossey-Bass
Rezension von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit an der IU Internationale Hochschule in Braunschweig.
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