Uwe Seebacher: Die Illusion der Expertise
Rezensiert von Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf, 16.09.2026
Uwe Seebacher: Die Illusion der Expertise. Warum mehr Wissen nicht automatisch zu besseren Entscheidungen führt. Haufe-Lexware GmbH & Co. KG (Freiburg) 2026. 178 Seiten. ISBN 978-3-648-20393-4. D: 34,99 EUR, A: 36,00 EUR.
Reihe: Haufe Fachbuch.
Autor
Prof. Dr. Uwe Seebacher ist Experte für Management, Organisation, Strategie sowie Künstliche Intelligenz. Er ist Autor zahlreicher Fach‑ und Sachbücher sowie Mitglied des Executive Advisory Council der Harvard Business Review (HBR), der Indian Academy of Management (INDAM) sowie mehrerer internationaler Expert Advisory Boards.
Thema
Expertise ist gefragt. Das gilt gerade heute in unserer sich rasant verändernden, volatilen und unübersichtlichen VUKA-Welt. Auf wenig ist Verlass – und wann immer das gilt, suchen Menschen den Rat von Expert:innen. Forschungen aus dem Bereich Organisations‑ und Entscheidungspsychologie zeigen allerdings seit Langem, dass mehr Expertise nicht per se zu besseren Entscheidungen führt. Dies greift Uwe Seebacher auf. Mit „Die Illusion der Expertise" legt er einen bewusst provokanten Managementratgeber vor, dessen zentrale These lautet, dass ein Mehr an Fachwissen unter Bedingungen hoher Komplexität und permanenter Informationsverfügbarkeit nicht automatisch bessere Entscheidungen hervorbringt.
Ganz im Gegenteil kann die Fixierung auf vollständige Information zu Analyseparalyse, Perfektionismus, Silodenken und Verantwortungsvermeidung führen. Als Gegenmittel empfiehlt Seebacher keine undifferenzierte Wissensfeindlichkeit, sondern einen anderen Umgang mit Wissen: Organisationen und Führungskräfte sollen Informationslücken akzeptieren, schneller ins Handeln kommen und Fachwissen durch Struktur-, Methoden‑ und Urteilskompetenz ergänzen. Kurzum gilt: Die Analyse schlägt nicht immer das Bauchgefühl. Mitunter braucht es die Bereitschaft, trotz unvollständiger Informationen verantwortlich zu entscheiden, Rückmeldungen auszuwerten und das eigene Vorgehen zu korrigieren.
Damit behandelt das Buch ein relevantes Problem moderner Organisationen: das Verhältnis von Expertise, Unsicherheit, Entscheidung und Wirksamkeit. Zugleich formuliert der Autor einen Gegenentwurf zu Organisationskulturen, die Zertifikate, Detailwissen und umfangreiche Analysen mit tatsächlicher Kompetenz verwechseln. Maßstab professionellen Handelns soll nicht gespeichertes Wissen, sondern die erzielte Wirkung sein. Wie und warum dies gelingen soll, zeigt das Buch.
Inhalt
Der 2026 bei Haufe erschienene Band von 180 Seiten umfasst nach einer ausführlichen Einleitung zwölf Kapitel, ein Quellen‑ und ein Stichwortverzeichnis sowie eine Kurzvorstellung des Autors. Die Einleitung mit dem programmatischen Titel „Eine Ode an die Ahnungslosigkeit" führt die Leitthese ein: In einer von Big Data, KI und jederzeit verfügbarem Onlinewissen geprägten Arbeitswelt sei Informationsüberfluss zu einem zentralen Problem geworden. Anhand von Forrest Gump, Beratungssituationen und Alltagsszenen erläutert Seebacher, weshalb Handlungsfähigkeit nicht mit vollständigem Wissen gleichgesetzt werden dürfe. Zudem führt er die Begriffe Strukturkompetenz und Methodenintelligenz ein, die Seebacher als Metakompetenzen versteht, mit deren Hilfe Informationen gefiltert, geordnet und in Entscheidungen überführt würden.
Kapitel 1 beschreibt die neue Unfähigkeit wissensintensiver Organisationen. Meetings, Studien und Risikoanalysen können demnach eine Fassade von Professionalität erzeugen, während Entscheidungen ausbleiben. Am Beispiel von Jurassic Park verdeutlicht der Autor, dass hochentwickeltes Spezialwissen nicht genügt, wenn niemand das Gesamtsystem betrachtet. Strukturen wie klare Ziele, Zuständigkeiten und Entscheidungsregeln sollen diese Fragmentierung überwinden.
Kapitel 2 radikalisiert die Kritik am Mythos Fachwissen. Wissen fungiere häufig als Statussymbol und Verteidigungsressource. Das daraus entstehende „Kompetenztheater“ belohne komplexe Präsentationen und Fachsprache stärker als konkrete Problemlösungen. Das Kapitel enthält Selbstchecks, Praxislisten und einen „Anti-Experten-Workshop“, mit denen Leser:innen ihre eigene Fachwissensgläubigkeit prüfen sollen.
Besondere Aufmerksamkeit widmet Seebacher der sozialen Funktion von Expertise. Hoch spezialisiertes Wissen könne Menschen zu Wissensmonaden machen, Austausch erschweren und Abhängigkeiten von einzelnen Wissensträger:innen erzeugen. Fachabteilungen beraten nach seiner Vorstellung das Gesamtsystem, sollen Entscheidungen mit bereichsübergreifender Wirkung aber nicht allein dominieren. Der Autor plädiert damit für eine organisatorische Aufwertung generalistischer Perspektiven und für Räume, in denen unfertige Überlegungen früh geteilt werden.
In Kapitel 3 konstatiert der Autor eine Falle der Frühspezialisierung und wendet die Argumentation auf Bildung und berufliche Entwicklung an. Eine frühe Spezialisierung könne Neugier, Anpassungsfähigkeit und interdisziplinäres Denken einschränken. Als Gegenmodell dient das T-shaped Mindset, das fachliche Tiefe mit breiteren Anschlusskompetenzen verbindet. Beispiele aus dem Bildungssystem, der Personalauswahl und der Familie münden in Vorschläge wie interdisziplinäre Tandems, Perspektivwechsel und einen Lebenskompetenzen-Check.
Kapitel 4 behandelt die Wissensillusion: Bestehendes Wissen könne zur mentalen Komfortzone werden, neue Informationen selektiv filtern und Selbstbestätigung fördern. Lernen solle deshalb stärker auf Methoden und Anwendung als auf Memorieren ausgerichtet werden. Eine „Wissens-Detox-Formel“ begrenzt Informationsaufnahme und verlangt, neue Inhalte zeitnah anzuwenden.
Die Kapitel 5 (Strukturkompetenz) und 6 (Methoden) bilden den konstruktiven Kern des Buches. Strukturkompetenz bezeichnet die Fähigkeit, Ziele, Abläufe, Verantwortlichkeiten und Kontrollen so zu ordnen, dass Handeln möglich wird. Mit der Formel „Ziel – Weg – Kontrolle“, einer täglichen Fokusliste und einer Rückwärtsplanung bietet Seebacher bewusst einfache Instrumente an. Methodenkompetenz ergänzt diese Ordnungsleistung durch die situationsgerechte Wahl von Denkwerkzeugen. Ausgehend vom Cynefin-Framework unterscheidet der Autor einfache, komplizierte, komplexe und chaotische Problemlagen. Als praktische Werkzeuge nennt er unter anderem Pareto-Prinzip, Mindmapping, Szenariotechnik, Ishikawa-Diagramm, Sechs-Hüte-Methode und 5-Why-Methode. Methoden sollen Kreativität nicht ersetzen, sondern ihr ein arbeitsfähiges Gerüst geben.
Kapitel 7 verbindet Ahnungslosigkeit mit Urteilskraft. Führung zeige sich nicht darin, alle Antworten zu besitzen, sondern wesentliche Entscheidungen zu erkennen, Verantwortung zu übernehmen und andere Perspektiven einzubeziehen. Fünf Prinzipien konkretisieren dies: Informationen und Entscheidungen trennen, Unsicherheit akzeptieren, in Etappen entscheiden, Fristen setzen und kollektive Intelligenz nutzen. Kapitel 8 beschreibt anschließend den Preis der Wissensobsession. Wissenssammlung werde problematisch, wenn sie Erschöpfung erzeugt oder als Ersatzhandlung dient. Wissensgrenzen, Prototypen und festgelegte Rechercheenden sollen aus dieser Spirale herausführen.
Zur Urteilskraft gehört für den Autor auch die Fähigkeit, „Ich weiß es nicht“ zu sagen. Intelligente Demut und offene Fragen sollen Vertrauen fördern, sofern Führungskräfte gleichwohl Verantwortung für den Prozess übernehmen. Tabellen mit der Gegenüberstellung „Was wir wissen“ und „Was wir entscheiden müssen“ übersetzen diesen Gedanken in konkrete Situationen, darunter Personalauswahl, Marketing und die Einführung künstlicher Intelligenz.
In Kapitel 9 (Unternehmen neu denken) überträgt Seebacher seine Thesen auf die Organisationsgestaltung. Klassisches Wissensmanagement kritisiert er als bloßes Archivieren von Informationen, stattdessen sollen Unternehmen „Wirkungseinheiten“ bilden. OKR, ein „Know-why-Canvas“ und das 5×5-Prinzip richten Arbeit auf Zweck, Ergebnis, Verantwortung, Frist und Wirkungskontrolle aus. Kapitel 10 erweitert das nach Laurence J. Peter benannte Peter-Prinzip zu einem Peter-Prinzip 2.0: In digitalen Organisationen könnten sich ungeeignete Führungskräfte hinter Fachjargon, Präsentationen und komplexen Zuständigkeiten verbergen. Rollen-Output-Matrizen, Entscheidungs-Check-ins und Wirkungsreviews sollen Kompetenz sichtbar machen, ohne Personen öffentlich bloßzustellen.
Dabei greift der Autor auch gesellschafts‑ und wirtschaftspolitisch aus. Er interpretiert wahrgenommene Führungsschwäche als möglichen Standortnachteil und überträgt seine Kritik an Entscheidungsvermeidung auf öffentliche Verwaltung und Politik. Silos versteht er als Schutzräume für unzureichende Führung. Psychologische Sicherheit und standardisierte Methoden sollen es ermöglichen, Kompetenzlücken offenzulegen und Lernen zu unterstützen, ohne den Status einzelner Personen frontal anzugreifen.
In Kapitel 11 entwickelt der Autor aus einem früheren Konzept den Ansatz Smart Simplicity. Organisationale Einfachheit entstehe durch klare Wirkungsziele, reduzierte Regeln und eindeutige Rollen. Beispiele von Apple, Toyota und McKinsey sowie ein „Simplify Canvas“ illustrieren die Forderung nach systematischer Reduktion. Kapitel 12 bündelt die Argumentation in einem Manifest und einem persönlichen Handlungsplan. Die neuen Klugen (ohne Ahnung) akzeptieren Wissenslücken, stellen Fragen, handeln schrittweise und messen Ergebnisse statt Aktivität. Damit endet das Buch als Aufforderung zur praktischen Erprobung.
Diskussion
Bei der Bewertung des Buches fallen aus Sicht des Rezensenten folgende positive Aspekte auf:
Hochrelevante Gegenstandswahl: Zunächst ist zu betonen, dass das Thema, dessen sich der Autor annimmt, hochgradig relevant ist. Informationsüberlastung, überlange Abstimmungen und die Verwechslung von Analyse mit Entscheidung sind in vielen Organisationen reale Probleme. Seebacher beschreibt anschaulich, wie zusätzliche Daten nicht nur Sicherheit schaffen, sondern weitere Optionen, Risiken und Begründungspflichten hervorbringen können. Besonders überzeugend ist die wiederkehrende Frage, welchem konkreten Zweck eine Information dient und welche Entscheidung mit ihr getroffen werden soll. Diese einfache Prüfung kann in Projektarbeit, Führung, QM und Hochschullehre helfen, Erkenntnisinteresse von ritualisierter Absicherung zu unterscheiden. Inhaltliche Überschneidungen gibt es mit Philipp von Wussows Buch Expertokratie (2022) sowie mit Niklas Luhmanns Werk Organisation und Entscheidung(2000), in denen ebenfalls fundiert auf mögliche Gefahren von Expertise hingewiesen wird. Seebachers Fokus liegt allerdings stärker auf Managementfragen als dies bei von Wussow und Luhmann der Fall ist.
Didaktisch gelungene Gestaltung: Die Aufbereitung des Buches ist gut gelungen. Kurze Abschnitte, markierte Erfahrungsbeispiele, Zusammenfassungen, Selbstreflexionsfragen und Methodenboxen ermöglichen einen schnellen Zugriff. Leser:innen müssen den Band nicht zwingend linear durcharbeiten, sondern können einzelne Übungen unmittelbar auf Meetings, Projekte oder persönliche Arbeitsroutinen übertragen. Hilfreich ist auch, dass Seebacher nicht bei der Diagnose stehen bleibt. Mit dem Drei-Schritte-Plan, der Methodenwoche, Wirkungsreviews oder dem Entscheidungs-Canvas bietet er niedrigschwellige Interventionen, die ohne umfangreiche Implementierungsprogramme erprobt werden können. Die zugängliche Sprache und zahlreiche popkulturelle Bezüge erhöhen die Lesbarkeit für ein breites Publikum.
Gut zugänglich und praxisnah: Obgleich im Buch auf wissenschaftliche Literatur Bezug genommen wird, ist das Werk selbst eher ein Sachbuch als ein fachwissenschaftlicher Text, was den Zugang auch für Leser:innen ohne Vorkenntnisse einfach macht. Es ist gut lesbar und bewegt sich zwischen Managementdiagnose, persönlichem Erfahrungsbericht und praxisorientiertem Selbstcoaching. Das Werk richtet sich vor allem an Führungskräfte, Berater:innen, Projektverantwortliche und Beschäftigte in wissensintensiven Organisationen. Wiederkehrende Beispiele aus Unternehmen, Hochschulen und dem privaten Alltag zeigen, wie Wissensansprüche Handlungen blockieren und wie einfache Denk‑ und Arbeitsmethoden Orientierung schaffen können.
Für den Einsatz in Seminaren geeignet: Die Verbindung von Diagnose, Übung und Reflexion, die sich im Buch findet, macht den Band zudem für Seminare geeignet. Arbeitsgruppen können etwa eine reale Entscheidung mit dem 5×5-Prinzip strukturieren, einen Wissensstopp diskutieren oder prüfen, ob eine Kennzahl Aktivität oder Wirkung abbildet. Die Instrumente beanspruchen keine vollständige Organisationsdiagnose und senken deshalb die Schwelle zur Erprobung. Positiv ist außerdem, dass der Autor wiederholt für das Eingeständnis von Grenzen wirbt. In Organisationen, in denen Nichtwissen sanktioniert wird, kann diese Botschaft eine offenere Fehler‑ und Lernkultur unterstützen.
Reflektierte Haltung zu Nichtwissen: Ebenfalls gelungen ist, dass der Autor Nichtwissen nicht ausschließlich individualpsychologisch deutet. Er verweist auf organisationale Strukturen, die zögerliches Verhalten begünstigen: unklare Zuständigkeiten, funktionale Silos, statusorientierte Expertenkulturen, fehlende Entscheidungskriterien und eine geringe Fehlertoleranz. Dadurch wird aus dem verbreiteten Rat, einfach mutiger zu entscheiden, zumindest stellenweise eine organisationsbezogene Analyse. Besonders die Trennung von Information und Entscheidung, die Klärung von Verantwortlichkeiten sowie das etappenweise Vorgehen sind anschlussfähig an etablierte Konzepte agiler Entwicklung, psychologischer Sicherheit und adaptiver Führung. Für Führungskräfte ist dies produktiver als die Erwartung, durch persönliche Souveränität jede Unsicherheit auflösen zu können.
Neben diesen Stärken weist Seebachers Werk aus Sicht des Rezensenten jedoch auch einige Schwächen auf:
Bisweilen (zu) starke Zuspitzung: Der Titel verspricht eine Kritik an der Illusion, Expertise führe automatisch zu besseren Entscheidungen. Im Text wird daraus häufig die sehr viel stärkere Behauptung, Fachwissen sei Ballast, Spezialist:innen lösten keine Probleme oder Menschen mit wenig Wissen erzielten bessere Ergebnisse. Diese Aussagen sind als rhetorische Provokationen verständlich, analytisch aber zu pauschal. Es stimmt sicher, dass Expertise zu Betriebsblindheit und Überkonfidenz führen kann. Diese These wird auch in dem 2025 erschienenen Buch Smart Management von Jochen Reb, Shenghua Luan und Gerd Gigerenzer diskutiert, dort allerdings etwas differenzierter behandelt.
Expertise führt nicht automatisch zu besseren Entscheidungen. Trotz der Gefahr der Überkonfidenz kann sie jedoch die Mustererkennung, eine angemessene Risikoeinschätzung und die Unterscheidung relevanter von irrelevanten Informationen ermöglichen. In Medizin, Kinderschutz, Technik, Recht oder Finanzsteuerung wäre Handeln mit „halbem Wissen“ nicht ohne Weiteres mutig, sondern möglicherweise fahrlässig. In ihrem Referenzwerk Managing The Unexpected (2007) haben Karl Weick und Kathleen Sutcliffe die „deference to expertise“ nicht ohne Grund zu einem der fünf Grundpfeiler des „mindful organizing“ erklärt. Eine Erkenntnis ist daher, dass entscheidend weniger ein Gegensatz zwischen Wissen und Handlung als vielmehr die Frage ist, welche Mindestkenntnisse eine Situation verlangt, wie belastbar die Daten sind und wie reversibel eine Entscheidung bleibt (siehe dazu auch Das Management von Unsicherheit in Organisationen: Können Organisationen im Umgang mit Unsicherheit von den Erkenntnissen der High Reliability Theory lernen? von Konstanze Senge und Simon Dombrowski aus dem Jahr 2015).
Seebacher deutet diese Differenzierung durchaus an, etwa wenn er schrittweise Entscheidungen, Pilotprojekte und kollektive Intelligenz empfiehlt. Ein konsistentes Entscheidungsmodell, wie es James G. March 1999 in seinem Werk The Pursuit of Organizational Intelligence dargelegt hat, entwickelt Seebacher daraus jedoch nicht. Eine nützliche Typologie hätte zwischen zeitkritischen und aufschiebbaren, reversiblen und irreversiblen sowie risikoarmen und hochriskanten Entscheidungen unterscheiden können. Auch das verwendete Cynefin-Framework hätte hierfür eine tragfähige Grundlage geboten. Stattdessen bleibt die Empfehlung, eine Wissensgrenze zu setzen oder bei 60 beziehungsweise 80 Prozent Information zu entscheiden, überwiegend heuristisch. Es fehlt ein Verfahren, mit dem Leser:innen bestimmen können, wann zusätzliche Recherche nur Absicherung darstellt und wann sie eine ethisch oder wirtschaftlich notwendige Sorgfaltspflicht erfüllt.
Methodik setzt mitunter Expertise voraus: Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass Seebacher bisweilen zu unterschätzen scheint, dass die Methoden, die er vorschlägt, selbst Expertise voraussetzen. Ein gewisses Maß an Expertise ist so gut wie immer nötig, um hinreichend reflexionsfähig zu sein – gerade auch in Bezug auf das, was man alles nicht weiß. Ein Ishikawa-Diagramm erzeugt keine zutreffende Ursachenanalyse, wenn relevantes Domänenwissen fehlt. Objectives and Key Results (OKR) können zu Kennzahlenritualen werden, Szenarien zu beliebigen Erzählungen und 5-Why-Analysen zu Scheinkausalitäten. Methoden strukturieren Aufmerksamkeit, garantieren aber weder valide Prämissen noch angemessene Schlussfolgerungen. Diese müssen Menschen auf Basis von Kontextwissen und Erfahrung treffen, was letztlich die Expertise stärkt. Die Formel, Spezialist:innen optimierten nur Teilbereiche, während Generalist:innen das Ganze verstünden, verlagert das Problem lediglich. Auch Generalist:innen können Zusammenhänge übersehen. Systemisches Urteilen entsteht eher durch die organisierte Verbindung unterschiedlicher Wissensformen, durch Widerspruch und durch überprüfbare Entscheidungsregeln. Am stärksten ist das Buch daher dort, wo es Expertise und Methodenkompetenz ergänzt, und am schwächsten dort, wo es beide gegeneinander ausspielt.
Fehlende systematische Evidenz: Die Vielzahl persönlicher Beratungserlebnisse im Werk vermittelt Nähe zur Praxis, ersetzt jedoch keine systematische Evidenz. Häufig schildert Seebacher Workshops, in denen eine einfache Struktur innerhalb kurzer Zeit Blockaden löst, Prozesse erheblich beschleunigt oder wirtschaftliche Kennzahlen deutlich verbessert. Angaben zur Auswahl der Fälle, zu Ausgangsbedingungen, Messmethoden oder alternativen Erklärungen fehlen. Damit bleiben diese Episoden lediglich Illustrationen anekdotischer „Evidenz“ und keine belastbaren Wirksamkeitsnachweise. Besonders deutlich wird dies bei der nicht repräsentativen LinkedIn-Befragung zum Anteil „schwurbelnder“ Führungskräfte. Obwohl der Autor ihre Begrenzung nennt, leitet er aus den Antworten weitreichende Aussagen über eine branchenübergreifende Führungskrise und sogar über Staat und Verwaltung ab. Selbstselektive Social-Media-Stichproben, unklare Begriffe und subjektive Fremdeinschätzungen erlauben solche Verallgemeinerungen jedoch nicht.
Schwächen im wissenschaftlichen Apparat: Das Literaturverzeichnis enthält wichtige Bezugspunkte, darunter bekannte Organisations‑ und Management-Expert:innen wie Chris Argyris, Amy Edmondson, Daniel Kahneman, Henry Mintzberg und Herbert Simon. Ihre Theorien werden allerdings selten vertieft oder gegeneinander abgewogen. Einige Belege tragen die ihnen zugeschriebenen Aussagen nur indirekt. Das Teamentwicklungsmodell von Bruce Tuckman belegt beispielsweise nicht ohne Weiteres die Behauptung, Gruppen scheiterten vor allem an fehlender Prozessklarheit.
Für das Cynefin-Framework wird trotz verfügbarer Primärliteratur auf Wikipedia und für eine Abbildung auf einen Blog verwiesen. Mehrere zugespitzte Zitate werden ohne präzise Fundstelle wiedergegeben. An einer Stelle wird ein unvollständig bezeichneter Report in The Leadership Quarterly (2022) angeführt, der im Literaturverzeichnis unbenannt bleibt. Ein Verweis auf Hartmut Rosas Darlegungen über „institutionelle Erstarrung“ aus dem Jahr 2016 findet sich im Fließtext, taucht aber im Literaturverzeichnis nicht auf. Freilich finden sich solche Flüchtigkeitsfehler in so ziemlich jedem Buch, was für einen populären Managementratgeber auch grundsätzlich vertretbar ist. Die wiederholte Berufung auf Forschung, die ja selbst ein „Signalling“ von Expertise darstellt, erzeugt allerdings einen wissenschaftlichen Anspruch, den die (teils fehlenden) Nachweise nicht durchgehend erfüllen.
Redundanz hätte vermieden werden können: Wie bereits erwähnt, ist das Werk didaktisch und stilistisch gut. Es ist allerdings auch repetitiv und redundant. Die Formel „Wissen blockiert, Struktur ermöglicht Handlung“ wird in nahezu jedem Kapitel mit ähnlichen Meetings, Kaffeemaschinen, Wissenssammler:innen und entscheidungsschwachen Führungskräften wiederholt. Die zahlreichen Appelle, Merksätze und Superlative erhöhen zwar den Wiedererkennungswert, reduzieren aber die analytische Präzision. Begriffe wie „Fachidiot“, „Blender“ oder „Wissensjunkie“ können Personen zudem individualisieren und abwerten, was insofern bedenklich ist, als der Autor zugleich die Bedeutung von strukturellen Ursachen und die Wichtigkeit psychologischer Sicherheit betont. Aus Sicht des Rezensenten sollte, wer Lernräume ohne Gesichtsverlust schaffen will, zurückhaltender mit Etiketten arbeiten, die Beschäftigte moralisch oder intellektuell klassifizieren.
Wenig differenzierte Kritik am Wissensmanagement: Auch die Kritik am Wissensmanagement im Buch fällt etwas arg undifferenziert aus. Dass Wissensdatenbanken ohne Nutzungskontext veralten oder zu Datenfriedhöfen werden, ist korrekt. Daraus folgt jedoch nicht, dass klassisches Wissensmanagement „tot“ ist. Organisationen benötigen weiterhin Dokumentation, Übergaben, Erfahrungswissen, rechtssichere Nachweise und institutionelles Gedächtnis. Gerade bei Personalwechseln oder in professionellen Feldern mit Rechenschaftspflichten ist gespeichertes Wissen eine Voraussetzung für Wirkung, wie Klaus North es in Wissensorientierte Unternehmensführung (2021) beschreibt. Produktiver wäre eine Verbindung von Wissensmanagement und Wirkungsorientierung: Wissen wird kuratiert, in Arbeitsprozesse eingebettet, regelmäßig überprüft und mit konkreten Entscheidungen verknüpft. Eine solche Synthese, die im Sammelband Wissensmanagement in modernen Organisationen (2024) von Florian Offergelt, Sebastian Hofreiter und Thomas Steiner diskutiert wird, wird von Seebacher zugunsten der dramatischeren Gegenüberstellung kaum ausgearbeitet.
Zu guter Letzt wirken auch die Ausführungen zu künstlicher Intelligenz nicht durchgehend stringent. Predictive Intelligence erscheint stellenweise als System, das Daten sammelt, bereinigt und unmittelbar valide Handlungen erzeugt. Damit droht ausgerechnet jene Autoritätsillusion, die das Buch bei menschlicher Expertise kritisiert, auf technische Systeme übertragen zu werden. KI-gestützte Empfehlungen beruhen auf Datenqualität, Modellannahmen, Zieldefinitionen und institutionellen Interessen, wie Juveria Afreen, Mahsa Mohaghegh und Maryam Doborjeh in einem Systematic literature review on bias mitigation in generative AI aus dem Jahr 2025 deutlich machen. Sie können Verzerrungen reproduzieren und Verantwortung nicht übernehmen. Die Feststellung, KI könne halluzinieren, reicht als Einordnung nicht aus. Ein Buch über verantwortliches Entscheiden unter Nichtwissen hätte hier Fragen nach Nachvollziehbarkeit, Kontrolle, Datenschutz und menschlicher Letztentscheidung systematischer behandeln können.
Insgesamt dennoch klar lesenswert: Trotz dieser Kritikpunkte kann die Lektüre aus Sicht des Rezensenten empfohlen werden. Der Band besitzt einen klaren Gebrauchswert. Er eignet sich besonders als Diskussionsimpuls in der Führungskräfteentwicklung, der Organisationsberatung und der Lehre. Einzelne Kapitel können genutzt werden, um Analyseparalyse, Expertenmacht, Fehlerkultur oder Ergebnisorientierung zu reflektieren. Dozent:innen sollten die Thesen allerdings mit Forschung zu Expertise, Naturalistic Decision Making, High Reliability Organizations und evidenzbasiertem Management kontrastieren. Dann wird die Provokation didaktisch produktiv: nicht als Aufforderung, Wissen abzuwerten, sondern als Anlass, die Bedingungen zu untersuchen, unter denen Wissen in verantwortliches Handeln übersetzt wird.
Summa summarum lässt sich festhalten, dass Die Illusion der Expertise kein wissenschaftliches Fachbuch im engeren Sinn ist, sondern ein engagierter, methodenorientierter Managementratgeber mit wissenschaftlichen Anleihen. Wer genau das sucht, findet in dem Werk interessante Ideen, Informationen und Anregungen, die praktisch größtenteils nützlich und umsetzbar sind. Die zentrale These des Buches ist tragfähig: Mehr an Informationen zu haben verbessert Entscheidungen nicht automatisch – und Organisationen benötigen Strukturen, die trotz Unsicherheit Handeln ermöglichen. Die Erkenntnis sollte jedoch nicht zu einer generellen Abwertung von Expertise überdehnt werden (was der Autor wohlgemerkt auch nicht tut). Wer die Zuspitzungen im Buch als Denkangebot liest und nicht als empirisch gesicherte Gesetzmäßigkeiten, erhält viele brauchbare Reflexionsfragen und unmittelbar einsetzbare Werkzeuge.
Fazit
Uwe Seebacher legt einen zugänglichen und praxisnahen Gegenentwurf zur verbreiteten Wissensgläubigkeit in vielen modernen Organisationen vor. Der Band überzeugt durch klare Impulse für Struktur, Methoden und Entscheidung, überzieht seine These jedoch durch pauschale Expertisekritik und eine teils schmale Evidenzbasis. Als provokanter Diskussions‑ und Arbeitsimpuls ist das Werk dennoch empfehlenswert.
Literaturhinweise
Afreen, Juveria, Mohaghegh, Mahsa und Maryam Doborjeh (2025): Systematic literature review on bias mitigation in generative AI. In: AI and Ethics. 5, S. 4789–4841. https://doi.org/10.1007/s43681-025-00721-9
Luhmann, Niklas (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen und Wiesbaden: Westdeutscher Verlag
March, James G. (1999): The Pursuit of Organizational Intelligence. Blackwell: Malden, MA
North, Klaus (2021): Wissensorientierte Unternehmensführung. Wiesbaden: Springer Gabler
Offergelt, Florian, Hofreiter, Sebastian und Thomas Steiner (2024): Wissensmanagement in modernen Organisationen. Berlin und Heidelberg: Springer Gabler
Reb, Jochen, Luan, Shenghua und Gerd Gigerenzer (2025): Smart Management. Frankfurt und New York: Campus (Rezension hier)
Senge, Konstanze und Simon Dombrowski (2015): Das Management von Unsicherheit in Organisationen: Können Organisationen im Umgang mit Unsicherheit von den Erkenntnissen der High Reliability Theory lernen? In: Apelt, Maja und Konstanze Senge (Hrsg.): Organisation und Unsicherheit. Wiesbaden: Springer, S. 87–102 (Rezension hier)
von Wussow, Philipp (2022): Expertokratie. Heidelberg: Carl-Auer (Rezension hier)
Rezension von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit an der IU Internationale Hochschule in Braunschweig.
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