Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management (Hrsg.): Leitlinien Care und Case Management
Rezensiert von Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf, 01.10.2026
Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management (Hrsg.): Leitlinien Care und Case Management. medhochzwei Verlag GmbH (Heidelberg) 2026. 3., neu bearbeitete und erweiterte Auflage. 155 Seiten. ISBN 978-3-98800-203-7. D: 39,00 EUR, A: 40,10 EUR.
Reihe: Case Management in der Praxis.
Thema
Der von der Deutschen Gesellschaft für Care und Case Management e.V. herausgegebene Band formuliert einen verbindlichen Orientierungsrahmen für Care und Case Management im deutschen Sozial‑ und Gesundheitswesen sowie in der Beschäftigungsförderung. Gegenstand ist damit weniger eine einführende Darstellung des Handlungskonzepts als dessen fachgesellschaftliche Normierung. Die Leitlinien bestimmen, wann Case Management angezeigt ist, wie ein fallbezogener Prozess gestaltet werden soll, welche ethischen Maßstäbe gelten und welche organisatorischen Bedingungen eine qualitätsgesicherte Umsetzung benötigt. Zugleich beziehen sie das fallübergreifende Care Management, die Forschung, die Organisationsauditierung und die Weiterbildung ein.
Die dritte Auflage erweitert den bisherigen Rahmen vor allem um eigenständige Leitlinien zum Care Management und zur Forschung. Dadurch wird Case Management nicht auf die Koordination eines Einzelfalls reduziert. Es erscheint als Teil eines Mehrebenenkonzepts, das die Arbeit mit Personen in komplexen Lebenslagen mit Organisationsentwicklung, Netzwerksteuerung, sozial‑ und gesundheitspolitischer Gestaltung, empirischer Prüfung und professioneller Qualifizierung verbindet. Adressiert werden insbesondere Praktiker:innen, Leitungskräfte, Qualitätsverantwortliche, Forschende, Lehrende, Weiterbildungsträger:innen und politische Entscheidungsträger:innen. Der Band beansprucht, fachliche Identität zu sichern und Maßstäbe für Implementierung, Evaluation und Zertifizierung bereitzustellen. Im Zentrum steht die Frage, wie personenorientierte Hilfe unter komplexen institutionellen Bedingungen verbindlich, überprüfbar und lernfähig organisierbar ist.
Aufbau und Inhalt
Nach einem Vorwort zur dritten Auflage gliedert sich das Buch in sechs Beiträge. Diese sind in ihrer Funktion deutlich unterschiedlich: Der erste Beitrag definiert das fallbezogene Handlungskonzept, der zweite seine ethischen Grundlagen, der dritte das fallunabhängige Care Management, der vierte Anforderungen an Forschung, der fünfte die organisationsbezogene Normierung und Auditierung und der sechste die Weiterbildung und Zertifizierung. Die Abfolge führt damit von der unmittelbaren Fallarbeit über die Meso‑ und Makroebene bis zu den institutionellen Voraussetzungen professioneller Praxis. Obwohl die Kapitel von unterschiedlichen Autor:innen verantwortet werden, verbindet sie ein gemeinsamer Anspruch auf Standardbildung und Verbindlichkeit.
Das Vorwort ordnet diese Architektur historisch ein. Die Fachgesellschaft übernahm bei ihrer Gründung bereits bestehende Weiterbildungsstandards, formulierte 2012 ethische Orientierungspunkte und veröffentlichte 2015 die erste Auflage der Leitlinien. Die zweite Auflage von 2020 ergänzte insbesondere Standards zur Normierung und Auditierung von Organisationen. Mit der dritten Auflage kommen Care Management und Forschung als eigenständige Bezugsbereiche hinzu. Alle abgedruckten Leitlinien wurden am 9. März 2026 vom Vorstand der DGCC verabschiedet. Der Band dokumentiert somit nicht nur einen aktuellen Stand, sondern auch die fortschreitende Ausweitung des fachgesellschaftlichen Regelungsanspruchs: von der Qualifikation einzelner Fachkräfte über die Ausgestaltung des Handlungskonzepts bis zur Prüfung von Organisationen und zur methodischen Rahmung empirischer Forschung.
Begrifflich unterscheidet der Band zwischen Case Management (CM), Care Management und Care. Case Management bezeichnet das fallbezogene Handlungskonzept und verbindet unmittelbare Beziehungsarbeit mit der Koordination eines Unterstützungsarrangements. Care Management richtet sich auf die fallübergreifende Gestaltung organisierter Versorgung, während Care umfassender auch informelle Sorgebeziehungen und den gesellschaftlichen Welfare Mix einschließt. Diese Differenzierung strukturiert das ganze Buch. Sie verdeutlicht, weshalb die sechs Beiträge nicht additiv nebeneinanderstehen: Erkenntnisse aus Einzelfällen sollen in organisationale und regionale Lernprozesse eingehen; umgekehrt prägen verfügbare Strukturen die Möglichkeiten jedes Fallverlaufs. Kurzbiografien der Herausgeberin und der Autor:innen am Ende des Bandes machen die Zusammensetzung aus Praxis, Wissenschaft, Weiterbildung und Fachgesellschaft sichtbar.
Den Schwerpunkt bildet der Beitrag „Leitlinien Case Management“ von Hugo Mennemann, Michael Monzer, Eva Kanth und Andreas Podeswik (S. 1–48). Nach Präambel und Begriffsklärungen bestimmen die Autor:innen Zweck, Merkmale, Indikationskriterien und Voraussetzungen des Case Managements. Das Konzept richtet sich an Personen mit komplexen Problemlagen, bei denen mehrere professionelle und informelle Hilfen abgestimmt werden müssen und eine regelhafte Versorgung nicht ausreicht. Case Management wird als personenorientierter, kooperativer und zielbezogener Prozess verstanden. Es soll Selbstbestimmung und Teilhabe unterstützen, Zugänge zu Leistungen eröffnen, Versorgungslücken bearbeiten und eine möglichst kontinuierliche Unterstützung „wie aus einer Hand“ ermöglichen. Die Leitlinien grenzen das Handlungskonzept von bloßer Beratung, einfacher Vermittlung oder administrativer Fallbearbeitung ab.
Der fallbezogene Regelkreis umfasst sechs Prozessbereiche: Klärungsphase, Assessment, Serviceplanung, Linking, Monitoring und Evaluation. In der Klärungsphase werden Zugang, Auftrag, Indikation, Rollen und Einverständnis geklärt. Das Assessment entwickelt eine mehrdimensionale und fortschreibbare Beschreibung von Bedarf, Ressourcen, Risiken und Lebenssituation. Die Serviceplanung überführt das Fallverständnis in Ziele, Leistungen, Zuständigkeiten und Prüfkriterien. Linking bezeichnet die Anbahnung und Verknüpfung geeigneter formeller und informeller Hilfen. Das Monitoring verfolgt die Umsetzung, überprüft Zielerreichung und Passung und kann ein Re-Assessment oder eine Anpassung des Serviceplans auslösen. Die Evaluation bilanziert Verlauf und Ergebnisse und schafft zugleich Grundlagen für Lernen auf Organisations‑ und Netzwerkebene.
Besonders umfangreich ist die Operationalisierung der Qualitätsstandards. Für jede Phase werden unter anderem Gegenstand, Zweck, Voraussetzungen, Zielgruppe, Zeitpunkt, Vorgehensweise, Verantwortung, Ort, Instrumente, Dauer, erwartetes Ergebnis und Dokumentation beschrieben. Der Anhang ergänzt Leitprinzipien, inhaltliche Bestimmungen und Struktur-, Prozess‑ sowie Ergebnismerkmale. Personenorientierung, Ressourcenorientierung, Partizipation, Transparenz, Datenschutz, Wirkungsorientierung, Kooperation und Advocacy durchziehen die Standards. Daneben werden Anforderungen an die umsetzende Organisation formuliert, etwa ein dokumentiertes Qualitätsmanagement, geklärte Verantwortungen und Befugnisse, geeignete Dokumentationssysteme und eine regelmäßige Überprüfung der Standards.
Die Anhänge des ersten Beitrags nehmen mehr als die Hälfte seines Umfangs ein und erfüllen die Funktion eines Manuals. Zunächst werden Leitprinzipien mit Blick auf die Person mit Unterstützungsbedarf, die Fachlichkeit und gesellschafts-/sozialpolitische Ordnungsgesichtspunkte ausdifferenziert. Es folgen Aussagen zu Anlass, Zielgruppe, Zielen und Handlungsrahmen sowie zu Strukturmerkmalen, Qualitätsmerkmalen und Kompetenzen. Den größten Raum beanspruchen die Qualitätsstandarddefinitionen für die sechs Prozessbereiche. Die gleichförmige Matrix ermöglicht es, einzelne Phasen miteinander zu vergleichen und fehlende Elemente in vorhandenen Konzepten zu identifizieren. Zugleich verknüpft sie die Einzelfallsteuerung mit fallübergreifenden Rückmeldungen: Erkenntnisse aus Monitoring und Evaluation sollen nicht im abgeschlossenen Fall verbleiben, sondern in Organisationsentwicklung, Netzwerkpflege und Angebotsplanung einfließen.
Der zweite Beitrag „Ethische Grundlagen“ von Hugo Mennemann, Tomas Götzmann, Eva Kanth, Sandra Köddewig, Michael Monzer und Claudio Peloso (S. 49–68) verankert Case Management in Menschenwürde, Menschenrechten und Sozialrechten. Fünf Werte strukturieren den Text: Autonomie, Gerechtigkeit, Sorge für das Wohl der Personen mit Unterstützungsbedarf, Toleranz und Nachhaltigkeit. Hinzu kommen die Pflichten zu Transparenz, fachlicher Verantwortung und Partizipation sowie Orientierungen für Dilemmasituationen: Wahrhaftigkeit, Selbstsorge und Besonnenheit. Die ethischen Aussagen werden jeweils auf die Fall-, Organisations-, Netzwerk‑ und politische Ebene bezogen. Damit reagieren die Leitlinien auf die Gefahr, dass ein steuerungs‑ und dokumentationsintensives Verfahren primär ökonomischen, institutionellen oder selektiven Interessen dient. Personenorientierung soll gegenüber solchen Interessen den Vorrang behalten.
Die erstmals in dieser Form aufgenommenen „Leitlinien Care Management“ von Hugo Mennemann, Elmar Stegmeier und Wolf Rainer Wendt (S. 69–88) erweitern die Perspektive systematisch. Care bezeichnet die Gesamtheit formeller und informeller Sorgearrangements; Care Management gestaltet die Bedingungen, unter denen bedarfsgerechte Unterstützung entstehen kann. Die Leitlinien unterscheiden drei Handlungsebenen: die einzelne Organisation, die interorganisationale Zusammenarbeit im regionalen Netzwerk sowie die sozial‑ und gesundheitspolitische Ebene. Auf jeder Ebene wird ein Zyklus aus Auftrags‑ beziehungsweise Bedarfsklärung, Planung, Umsetzung mit Prozessbeobachtung und ‑steuerung sowie Evaluation entfaltet. Thematisiert werden unter anderem Zuständigkeiten, Kooperationsvereinbarungen, Datentransfer, Netzwerkpflege, kommunale Planung, digitale Kommunikation und der reflektierte Einsatz von Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz.
Der Beitrag „Leitlinien Forschung im Care und Case Management“ von Stefan Schmidt und Hugo Mennemann (S. 89–118) behandelt Care und Case Management als komplexe Interventionen. Die Autor:innen erläutern, weshalb multiperspektivische, dynamische und kontextabhängige Prozesse keine einfachen Wirkungszuschreibungen erlauben. Konzeptionelle Klarheit und Manualtreue sollen gewährleisten, dass Studien tatsächlich ein bestimmbares Handlungskonzept untersuchen. Zugleich wird Manualtreue nicht als starre Programmtreue verstanden. Empfohlen werden längere Beobachtungszeiträume, mehrere Messzeitpunkte, die Verbindung von Prozess‑ und Ergebnisindikatoren, Mixed-Methods-Designs, partizipative Forschung und eine Kontextanalyse. Weitere Abschnitte befassen sich mit Implementierung, Transfer, Forschungsethik, Datenschutz, Ethik und begrenzten Forschungsressourcen. Ein Glossar und Forschungsfragen erleichtern die Nutzung.
Die „Standards zur Normierung und Organisationsauditierung“ von Jürgen Ribbert-Elias und Hugo Mennemann (S. 119–140) übertragen ausgewählte Anforderungen der DIN EN ISO 9001 auf Organisationen, die Case Management implementieren. Beschrieben werden Ziele des Zertifizierungswegs, die Zuständigkeit der Zertifizierungskommission und der Aufbau des Audits. Den Kern bilden Anforderungen und Auditfragen, ergänzt um mögliche Nachweise, Bemerkungen und Bewertungen. Geprüft werden unter anderem Konzept und Zielgruppenbezug, Leitung und Verantwortungsübernahme, Ressourcen und Kompetenzen, der Case-Management-Regelkreis, Kooperation, Evaluation und kontinuierliche Verbesserung. Auch der Einsatz von Künstlicher Intelligenz wird an Einwilligung, Transparenz, Datenschutz und ethische Reflexion gebunden.
Den Abschluss bilden die „Richtlinien und Standards zur Weiterbildung“ von Christiane Bader und Birgit Grosch (S. 141–150). Der Beitrag unterscheidet DGCC-zertifizierte Weiterbildungen, nicht zertifizierte Angebote und Studiengänge mit Case-Management-Anteilen. Der Qualifikationsrahmen umfasst Wissen, Fertigkeiten, Sozialkompetenz und Selbstständigkeit. Für die Zertifizierung als Case Manager:in DGCC sind 210 Unterrichtseinheiten vorgesehen: 144 Einheiten zu theoretischen und anwendungsbezogenen Grundlagen, 24 Einheiten Supervision beziehungsweise Praxisbegleitung und 42 Einheiten selbstorganisierte Arbeitsgruppen oder kollegiale Beratung sowie eine Abschlussarbeit oder ein Abschlusskolloquium. Hinzu kommen Standards für Institute, Ausbilder:innen und Anerkennungskommission. Da die Richtlinien fortlaufend weiterentwickelt werden, verweist das Buch für die jeweils aktuelle Fassung auf die Website der DGCC.
Diskussion
Positiv lässt sich aus Sicht des Rezensenten folgendes festhalten:
Konsequente konzeptionellen Geschlossenheit: Eine große Leistung des Bandes liegt in seiner konzeptionellen Geschlossenheit. Viele Darstellungen behandeln CM entweder als Abfolge von Phasen in der Einzelfallarbeit oder als unscharfes Synonym für Fallkoordination. Die Leitlinien machen sichtbar, dass eine verlässliche fallbezogene Steuerung ohne geeignete Organisationsstrukturen, belastbare Kooperationen, verfügbare Leistungen, qualifiziertes Personal und lernfähige Versorgungssysteme kaum gelingen kann. Die Verbindung von CM und Care Management verhindert eine Individualisierung struktureller Probleme. Wenn ein benötigtes Angebot fehlt, Zuständigkeitsgrenzen Zugänge blockieren oder Finanzierungssysteme Kooperation erschweren, kann die Verantwortung nicht allein der fallführenden Fachkraft zugerechnet werden. Diese Mehrebenenperspektive ist wichtig und überzeugend.
Ein gelungender multiprofessionelle Zuschnitt: Der Band verwendet eine gemeinsame Sprache für Tätigkeitsfelder, die sich hinsichtlich Berufsrecht, Organisationslogik und fachlicher Tradition deutlich unterscheiden. Dies erleichtert Kooperation, da Assessment, Serviceplanung oder Monitoring nicht ausschließlich aus der Perspektive einer Profession definiert werden. Gleichzeitig bleibt die Herkunft vieler Begriffe aus Management und Versorgungsteuerung sichtbar. Für die Soziale Arbeit ist deshalb eine Übersetzung in ihre eigenen Wissensbestände zu Beziehungsgestaltung, Lebensweltorientierung, Machtkritik und sozialpädagogischer Diagnostik nötig. Die Leitlinien integrieren solche Perspektiven eher als Prinzipien denn als ausführlich begründete Handlungstheorien. Ihre Stärke liegt in der professionsübergreifenden Verständigung, nicht in der Vertiefung einzelner disziplinärer Zugänge.
Eine präzise Beschreibung des Regelkreislaufs: Die Standards bleiben nicht bei allgemeinen Qualitätsformeln stehen, sondern übersetzen jede Phase in prüfbare Fragen zu Zweck, Zuständigkeit, Vorgehen, Ergebnis und Dokumentation. Für die Konzeptentwicklung, Einarbeitung, Supervision und interne Qualitätsprüfung entsteht dadurch ein hoher Gebrauchswert. Organisationen können anhand der Leitlinien erkennen, ob sie lediglich einzelne Instrumente verwenden oder tatsächlich ein vollständiges CM implementiert haben. Auch die Abgrenzung von Monitoring und Evaluation, die Bedeutung eines adaptiven Assessments und die Funktion des Serviceplans werden nachvollziehbar gefasst. Die Rückbindung an Zustimmung, Partizipation, Ressourcen und Lebenswelt begrenzt zugleich die Gefahr eines rein administrativen Abarbeitens der Prozessschritte.
Diese Detaillierung erzeugt jedoch eine Spannung: Die Leitlinien möchten ein handlungsfeldübergreifendes Manual sein, müssen aber in Jugendhilfe, Krankenhaus, Pflege, Jobcenter, Rehabilitation oder Eingliederungshilfe unter unterschiedlichen rechtlichen und institutionellen Bedingungen angewandt werden. Die Autor:innen räumen ein, dass spezifische Lesarten und Anpassungen notwendig sind. Dennoch kann die Vielzahl verbindlich klingender Anforderungen den Eindruck erwecken, professionelle Qualität lasse sich vor allem durch Prozessvollständigkeit und Dokumentationsnachweise sichern. Ein formal korrekt durchlaufenes Assessment oder Monitoring garantiert aber weder eine tragfähige Arbeitsbeziehung noch eine angemessene Deutung des Einzelfalls. Für die Praxis bleibt deshalb entscheidend, Standards als reflexive Orientierung zu nutzen und nicht als Ersatz für Urteilskraft.
Das Buch begegnet diesem Problem teilweise selbst: Im Forschungskapitel wird Manualtreue ausdrücklich mit Offenheit verbunden, und auch das Assessment soll nicht möglichst viele Daten sammeln, sondern individuelle Muster und Wechselwirkungen verstehen. Diese Klarstellung ist wichtig. Gleichwohl wäre eine noch deutlichere Ausarbeitung der Grenzen standardisierbarer Verfahren wünschenswert gewesen. Wie Fachkräfte bei widersprüchlichen Perspektiven, unsicherer Datenlage, Krisen, fehlender Kooperationsbereitschaft oder institutionellem Zeitdruck begründet von einem idealtypischen Ablauf abweichen können, wird weniger systematisch dargestellt als der Regelprozess. Fallvignetten mit schwierigen Abwägungen hätten gezeigt, wie Standardorientierung und professionelles Ermessen praktisch zusammenwirken.
Die ethischen Grundlagen bilden ein Gegengewicht zur Steuerungslogik: Besonders überzeugend ist, dass Ethik nicht auf die Haltung einzelner Case Manager:innen reduziert wird. Leitungen, Netzwerkpartner:innen und politische Akteur:innen werden ebenfalls in die Verantwortung genommen. Autonomie, Gerechtigkeit und Partizipation können nur verwirklicht werden, wenn Organisationen Entscheidungsspielräume zulassen, Informationen verständlich machen und Beschwerdewege sichern. Ebenso wichtig ist die advokatorische Verpflichtung, strukturelle Barrieren zu benennen. Der Text erkennt damit an, dass Gatekeeping, Ressourcenknappheit und institutionelle Aufträge Interessen‑ und Machtkonflikte erzeugen. Er schützt das Konzept zumindest normativ davor, als Instrument bloßer Kostensenkung oder Verhaltenskontrolle eingesetzt zu werden.
Eine empowernde Ansprache von Menschen: Bemerkenswert ist die überwiegend verwendete Bezeichnung „Person mit Unterstützungsbedarf“. Sie vermeidet, Menschen auf einen administrativen Fall oder eine passive Rolle als Leistungsempfänger:innen zu reduzieren. Das passt zum Anspruch, Selbstbestimmung und Koproduktion zu fördern. Zugleich wirkt die wiederholte Formulierung sprachlich schwerfällig, besonders in Tabellen und längeren Standardsätzen. Inhaltlich löst eine respektvolle Bezeichnung zudem noch nicht das Machtgefälle, das aus Zugangsentscheidungen, Informationsvorsprüngen und der Doppelrolle zwischen Unterstützung und Gatekeeping entsteht. Die Leitlinien benennen Transparenz, Zustimmung und Beschwerdemöglichkeiten, könnten aber stärker erläutern, wie Beteiligung auch dann gesichert wird, wenn Leistungen knapp sind oder der Kontakt in einem rechtlichen Zwangskontext stattfindet.
Allerdings stammen diese ethischen Grundlagen im Kern aus einer früheren Entwicklungsphase und wurden für die dritte Auflage nicht grundlegend überarbeitet. Neuere Herausforderungen erscheinen vor allem in anderen Kapiteln: digitale Kommunikation, softwaregestützte Dokumentation und Künstliche Intelligenz werden im Care Management, in der Forschung und in der Auditcheckliste aufgegriffen. Dadurch entsteht eine gewisse Asymmetrie. Fragen algorithmischer Verzerrung, automatisierter Risikoklassifikation, digitaler Exklusion, Datenminimierung oder der Erklärbarkeit von KI-gestützten Empfehlungen hätten eine systematische ethische Einordnung verdient. Einzelne Hinweise auf Einwilligung, Datenschutz und digitale Ethik sind sinnvoll, ersetzen aber noch keine integrierte Position dazu, welche Entscheidungen grundsätzlich nicht automatisiert werden sollten.
Die neuen Leitlinien zum Care Management sind die wichtigste Erweiterung: Sie ordnen fallübergreifende und fallunabhängige Aufgaben nicht als Nebentätigkeiten ein, sondern als eigenständigen Verantwortungsbereich. Das ist konsequent, weil wiederkehrende Versorgungslücken aus Einzelfällen in Organisations‑ und Netzwerkentwicklung übersetzt werden müssen. Positiv ist der parallele Zyklus von Bedarfsklärung, Planung, Umsetzung und Evaluation auf allen drei Ebenen. Er erleichtert die Verbindung mit Qualitätsmanagement, Sozialplanung und Governance. Auch informelle Hilfen und der Welfare Mix werden berücksichtigt. Damit erweitert der Beitrag den Blick über professionelle Dienstleistungssysteme hinaus.
Im Vergleich zu den knapp fünfzig Seiten der fallbezogenen Leitlinien bleibt dieser neue Teil mit rund zwanzig Seiten jedoch relativ kompakt. Gerade auf der politischen Ebene sind Verantwortlichkeiten, Legitimation und Durchsetzungsmöglichkeiten schwieriger zu bestimmen als innerhalb einer Organisation. Wer einen Auftrag zur regionalen Steuerung erteilt, wer Konflikte zwischen Kostenträger:innen und Leistungserbringer:innen moderiert und wie die Perspektiven der Nutzer:innen dauerhaft Einfluss erhalten, lässt sich nicht allein durch einen Managementzyklus klären. Der Beitrag benennt relevante Aufgaben, kann die institutionellen Voraussetzungen aber nur anreißen. Für kommunale und regionale Anwendungen wären vertiefende Beispiele, Rollenmodelle und Hinweise zum Umgang mit konkurrierenden Steuerungszentren hilfreich.
Das Forschungskapitel hebt den Band über ein reines Normenhandbuch hinaus: Die Einordnung als komplexe Intervention ist methodologisch angemessen. Besonders überzeugend sind die Forderungen nach Wirkmodellen, Kontextsensitivität, längeren Beobachtungszeiträumen, mehreren Messzeitpunkten und der Verknüpfung von Outcome‑ und Prozessdaten. Dadurch wird verhindert, dass kurzfristige Kennzahlen vorschnell als Beleg für Wirksamkeit gelten. Partizipative Ansätze beziehen Personen mit Unterstützungsbedarf, Angehörige und Praxisakteur:innen in die Entwicklung von Fragen, Methoden und Interpretation ein. Mixed Methods erscheint nicht als modische Ergänzung, sondern als Antwort auf die unterschiedlichen Ebenen und Wirkungspfade des Gegenstands. Auch die Abschnitte zu Datenschutz, vulnerablen Zielgruppen, Transfer und realen Ressourcenbegrenzungen sind praxisnah.
Die Weiterbildungsstandards überzeugen durch Transparenz und Breite: Der Umfang von 210 Unterrichtseinheiten, die Verbindung von Theorie, angeleiteter Praxisreflexion, kollegialem Lernen und Abschlussleistung sowie die zeitlich befristete Anerkennung von Instituten und Ausbilder:innen markieren einen substanziellen Qualitätsanspruch. Der Qualifikationsrahmen beschränkt Kompetenz nicht auf Methodenwissen. Er umfasst rechtliche Kenntnisse, Beratung und Fallsteuerung, Netzwerk‑ und Organisationsentwicklung, Datenschutz, Reflexionsfähigkeit, Konfliktkompetenz und ethische Urteilsbildung. Das alles ist dem multiprofessionellen Charakter des Tätigkeitsfeldes angemessen.
Es finden sich in den Leitlinien allerdings auch ein paar Punkte, die – zumindest aus Sicht des Rezensenten -in Bezug auf manche Aspekte, die nachfolgend dargelegt werden, suboptimal sind:
Der All-in-One-Approch des Werkes: Kritisiert werden kann, dass die DGCC ihre eigenen Leitlinien zugleich als fachlichen Standard, Zertifizierungsgrundlage und Referenz für Forschung setzt. Manualtreue verbessert zwar die Vergleichbarkeit, sie kann aber einen zirkulären Effekt erzeugen: Als „echtes“ CM gilt – so die mögliche Lesart – vor allem, was dem DGCC-Manual entspricht. Forschung an abweichenden oder konkurrierenden Modellen erscheint dann leichter als konzeptionell unscharf. Für eine offene Wissensentwicklung müssten deshalb alternative Konzeptualisierungen, internationale Modelle und begründete Adaptionen ausdrücklich als Vergleichsgegenstände erhalten bleiben. Das Forschungskapitel betont Offenheit, doch die institutionelle Binnenperspektive des gesamten Bandes bleibt deutlich. Externe wissenschaftliche Kommentierungen oder kontrastierende Positionen hätten die Reflexivität erhöht.
Ähnliches gilt für die Organisationsauditierung: Die Orientierung an DIN EN ISO 9001 schafft Anschlussfähigkeit an etablierte Qualitätsmanagementsysteme und übersetzt abstrakte Anforderungen in eine handhabbare Auditcheckliste. Das ist für Träger:innen hilfreich, die Case Management dauerhaft implementieren und gegenüber Leitung, Kostenträger:innen oder Kooperationspartner:innen nachvollziehbar machen wollen. Die Kategorien für positive Aspekte, Abweichungen, Hinweise und Verbesserungspotenziale fördern eine entwicklungsorientierte Prüfung. Positiv ist zudem, dass nicht nur Dokumente, sondern auch Zielgruppenbezug, ethische Verfahren, Kompetenzen, Kooperation und Evaluation berücksichtigt werden.
Ein Audit weist keine gelebte Praxis nach: Ein Audit kann nachweisen, dass Strukturen, Prozesse und Nachweise vorhanden sind. Ob Personen tatsächlich mehr Teilhabe erfahren, ob Hilfen besser zugänglich werden oder ob unerwünschte Wirkungen abnehmen, verlangt zusätzliche empirische Prüfungen. Die Leitlinien unterscheiden diese Ebenen grundsätzlich, doch in der Anwendung droht ein Übergewicht der leicht auditierbaren Struktur‑ und Prozessmerkmale. Zudem bindet ein anspruchsvolles Zertifizierungsverfahren personelle und finanzielle Ressourcen. Für kleine Träger:innen oder lose Netzwerke kann dies eine erhebliche Schwelle sein. Der Band hätte den Aufwand, mögliche Bürokratisierungseffekte und die Verhältnismäßigkeit verschiedener Nachweisformen offensiver diskutieren können.
Damit verbindet sich ein Zielkonflikt zwischen Individualisierung und Vergleichbarkeit: Personenzentrierte Ziele müssen offen genug sein, um biografische Prioritäten, wechselnde Lebenslagen und nicht lineare Verläufe abzubilden. Qualitätsentwicklung benötigt dagegen Indikatoren, anhand derer Fälle, Zeiträume oder Angebote verglichen werden können. Der Band fordert beides, bietet aber – verständlicherweise – keine universelle Lösung. Für die Umsetzung wäre ein stärkerer Hinweis sinnvoll, Ergebnisindikatoren gemeinsam mit Nutzer:innen zu entwickeln und quantitative Kennzahlen mit narrativen Verlaufsbewertungen zu verbinden. Andernfalls könnten leicht messbare Größen wie Kontakthäufigkeit, Abschlussquote oder Verfahrensdauer größere Aufmerksamkeit erhalten als schwer messbare Veränderungen wie z.B. ein Gewinn an Autonomie, Sicherheit und Teilhabe.
Die wissenschaftliche Begründung ist innerhalb des Bandes ungleich verteilt: Das Forschungskapitel arbeitet mit einer umfangreichen Literaturliste und führt zentrale methodologische Konzepte nachvollziehbar ein. Die normativen Beiträge stützen sich demgegenüber vor allem auf fachgesellschaftliche Konsensbildung, rechtliche Bezugspunkte und die interne Entwicklungsgeschichte der Standards. Das ist für Leitlinien nicht grundsätzlich unangemessen, sollte aber bei ihrer Reichweite berücksichtigt werden. Nicht jede plausible Qualitätsanforderung ist bereits empirisch als wirksam nachgewiesen. Hilfreich wäre eine Kennzeichnung gewesen, welche Aussagen rechtlich geboten, ethisch begründet, durch Forschung gestützt oder aufgrund fachlichen Konsenses empfohlen sind. Eine solche Evidenztypologie könnte die Transparenz erhöhen und künftige Aktualisierungen gezielter an neuen Befunden ausrichten.
Als Nachschlagewerk gut nutzbar, aber wenig beispielhaft: Inhaltsverzeichnis, klare Gliederungen, Tabellen, Checklisten und Querverweise erleichtern den gezielten Zugriff auf die Leitlinien. Zugleich führt die standardisierte Darstellungsweise im ersten und fünften Beitrag zu Wiederholungen und hoher Informationsdichte. Für eine lineare Lektüre ist das mitunter ermüdend. Es fehlen ein ausführliches Sachregister, kompakte Fallbeispiele und eine zusammenführende Schlussbetrachtung, die Spannungen zwischen Personenorientierung, Ressourcensteuerung, Evidenz, Standardisierung und organisationaler Machbarkeit noch einmal bündelt.
Der Band eignet sich daher stärker als Referenz‑ und Arbeitsgrundlage denn als didaktische Einführung. Für Studium und Weiterbildung lässt sich der Band dennoch produktiv einsetzen, wenn Lehrende ihn nicht als alleinigen Grundlagentext verwenden. Einzelne Standardmatrizen eignen sich zur Analyse von Fällen, Implementierungskonzepten oder Organisationsproblemen. Die ethischen Abschnitte können als Ausgangspunkt für Dilemmadiskussionen dienen, die Auditfragen für Organisationsdiagnosen und die Forschungsleitlinien für die Planung von Evaluationsprojekten. Ohne ergänzende Fälle, empirische Studien und kritische Theorien besteht jedoch die Gefahr, dass Lernende vor allem Terminologie und Prozessschritte reproduzieren.
Insgesamt erreicht die dritte Auflage ihren primären Zweck: Als fachgesellschaftlicher Standard ist der Band trotz der oben genannten Kritik sehr bedeutsam. Als abschließende wissenschaftliche Antwort auf die Qualität und Wirksamkeit von Care und Case Management sollte er aber nicht (miss)verstanden werden. Die Leitlinien machen schlichtweg transparent, welchen fachlichen, ethischen, methodischen und institutionellen Anforderungen Care und Case Management nach dem Verständnis der DGCC genügen sollen. Für Organisationen, Weiterbildungsträger:innen und Forschungsprojekte bietet sie einen verbindlichen Ausgangspunkt und eine gemeinsame Sprache. Ihr Wert liegt vor allem in der systematischen Verbindung zuvor häufig getrennt behandelter Ebenen. Ihre Grenzen ergeben sich aus demselben Anspruch: Je stärker die Leitlinien als Norm, Zertifizierungsmaßstab und Forschungsreferenz fungieren, desto wichtiger werden externe Evaluation, konkurrierende Perspektiven und ein reflexiver Umgang mit Abweichungen.
Fazit
Der Band ist ein zentraler Referenzpunkt für qualitätsgesichertes Care und Case Management, der als Beleg für die kontinuierliche Verbesserung des Care und Case Managements gelesen werden kann. Seine Stärke liegt in der Verbindung von Fallarbeit, Ethik, Systemgestaltung, Forschung, Auditierung und Weiterbildung. Besonders nützlich ist er als Arbeits‑ und Prüfrahmen.
Rezension von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit an der IU Internationale Hochschule in Braunschweig.
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