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Siegfried Backes (Hrsg.): Transfergesellschaften. Grundlagen, Instrumente, Praxis

Cover Siegfried Backes (Hrsg.): Transfergesellschaften. Grundlagen, Instrumente, Praxis. VDM Verlag Dr. Müller (Saarbrücken) 2006. 154 Seiten. ISBN 978-3-86550-104-2. 29,80 EUR, CH: 47,00 sFr.
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Thema

Die Praxis der Arbeitsförderung ist nach wie vor durch reaktive, d. h. nachsorgende arbeitsmarktpolitische Maßnahmen dominiert, die erst bei bereits eingetretener Arbeitslosigkeit einsetzen. Hat sich diese - wie im Falle der Langzeitarbeitslosigkeit - erst "verfestigt", gehen neben berufsbezogenen Fertigkeiten und Fähigkeiten besonders der Antrieb und die Motivation zunehmend verloren (fortschreitende "Arbeitsmarktferne" durch "Dequalifikation" und "Demotivation"). Beides muss später im Rahmen berufsfachlicher Qualifizierungen mit entsprechender externer Unterstützung wieder oder neu gelernt bzw. erworben werden. Dieser Prozess gestaltet sich dadurch langwierig, entsprechend ressourcen- und kostenaufwendig und ist nicht immer von Erfolg gekrönt: die in den Maßnahmen für Langzeitarbeitslose signifikant erhöhte Abbrecherquote führt zu größerer Teilnehmerfluktuation mit entsprechender Mehrleistung auf Trägerseite.

Der Gedanke, Arbeitslosigkeit zu vermeiden, fand sich dabei schon im Arbeitsförderungsgesetz (AFG) von 1969, wobei die Praxis der Arbeitsmarktpolitik dieser Präventionsprämisse nicht immer konsequent gefolgt ist. In den Reformüberlegungen der Hartz-Kommission (2002) taucht die Absicht, "Arbeitslosigkeit zu bekämpfen bevor sie entsteht," als Leitgedanke wieder auf. Ziel dieser proaktiven Strategie der Arbeitsförderung ist die verstärkt präventive Ausrichtung der eingesetzten arbeitsmarktpolitischen Instrumente durch eine bruchlosen Vermittlung im Sinne eines Beschäftigtentransfers "von der Arbeit in die Arbeit" ("job-to-job"), mit dem längere Zeiten der Nichtbeschäftigung möglichst zu vermieden werden sollen. Bei der Umsetzung von Maßnahmen des Beschäftigtentransfers kommen je nach Komplexität der betriebsindividuellen Anforderung verschiedene Instrumente als Einzel- oder (konsekutive) Stufenlösung zum Einsatz:

  • Das Outplacemententhält Angebote der Beratung und Orientierung für Mitarbeiter, die von Entlassung bedroht sind. Sie werden dabei einzeln oder in Kleingruppen im Rahmen von Tages- oder Wochenseminaren betreut und bei der Vermittlung auf und der Eingliederung in einen neuen Arbeitsplatz des externen Arbeitsmarktes unterstützt.
  • Diese Leistungen können separat angeboten werden, sind in der Regel aber inhaltlicher Bestandteil der Arbeit von Transferagenturen, die als Beratungs- und Vermittlungseinrichtungen (z. T. in den Räumlichkeiten des Personal abgebenden Unternehmens) agieren. Die noch weiterbeschäftigten, jedoch zur Kündigung anstehenden Mitarbeiter werden für die entsprechend auf sie zugeschnittenen Maßnahmen vom Betrieb freigestellt.
  • Der Betrieb einer Transfergesellschaftgestaltet sich organisatorisch, personell und finanziell erheblich aufwendiger. Sie bietet den zur Entlassung anstehenden Arbeitnehmern zusätzlich zu den oben genannten Leistungen weiter gehende Möglichkeiten der Qualifizierung und Arbeitserprobung, z. B. im Rahmen betrieblicher Praktika. Insgesamt stellt die Transfergesellschaft höhere Anforderungen vor allem an die durchführende Einrichtung: da die zur Entlassung anstehenden Mitarbeiter mit Eintritt in die Gesellschaft ihr altes Beschäftigungsverhältnis beenden und zugleich ein neues mit dem Betreiber der Transfergesellschaft eingehen, übernimmt diese als rechtlich und organisatorisch eigenständiges Gebilde zugleich sämtliche Arbeitgeberfunktionen. Dazu gehören auch Lohn- und Gehaltszahlungen und die Kosten für die Organisation und Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen, die in der Regel von Arbeitsverwaltung refinanziert und mit betrieblichen Eigenmitteln kofinanziert werden.

Aufbau des Bandes und Inhalt der Einzelbeiträge

Der Band ist in fünf Abschnitte gegliedert.

  • Im ersten Abschnitt wird das Instrument "Transfergesellschaft" inklusive seiner Geschichte vorgestellt.
  • Es schließt sich eine Darstellung der Sichtweisen der unterschiedlichen beteiligten Akteure (Personalführung des Unternehmens und gewerkschaftliche Interessenvertretung) an.
  • Im dritten Abschnitt folgt eine Erläuterung der finanziellen Fördermöglichkeiten sowie der dem Beschäftigtentransfer zugrunde liegenden rechtlichen Basis.
  • Im vorletzten Teil werden die praktischen Erfahrungen mit Maßnahmen des Beschäftigtentransfers in Nordrhein-Westfalen (NRW) geschildert, wo bundesweit die mit Abstand meisten Maßnahmen durchgeführt wurden.
  • Der Anhang schließlich enthält den Gesetzeswortlaut zu den § 216 a (Förderung der Teilnahme an Transfermaßnahmen) und § 216 b (Transferkurzarbeitergeld) SGB III sowie das Schema des Vermittlungskonzepts, das von der Gesellschaft für Innovative Beschäftigungsförderung (G.I.B) des Landes NRW entwickelt wurde.

Im ersten und zugleich umfangreichsten Beitrag des Buches stellen Backes/Knuth die Entwicklungslinien des Beschäftigtentransfers vom "Abfindungssozialplan" und der "Beschäftigungsgesellschaft" in den 80er Jahren über die sogenannten "ABS-Gesellschaften" (Arbeitsförderung, Beschäftigungsförderung und Strukturentwicklung) in Ostdeutschland Anfang der 90er Jahre bis hin zur "Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft" dar, deren Konzept Mitte der 90er Jahre weiterentwickelt und differenziert wurde und schließlich in das Modell der Transfergesellschaft mündete. Nach einer Schilderung der Grundzüge der arbeitsmarktpolitischen Instrumente des Beschäftigtentransfers (Struktur-Kurzarbeitergeld im Arbeitsförderungsgesetz (AFG), der Struktur-Kurzarbeit und den Zuschüssen zu Sozialplanmaßnahmen im Sozialgesetzbuch (SGB) III sowie der Transferleistungen im "Dritten Gesetz für moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt" ("Hartz III")) erläutern die Autoren die Entwicklung des Beschäftigtentransfers in der Praxis.

Hier setzen sie sich mit den z. T. divergierenden (finanziellen) Interessenlagen von Mitarbeitern, Betriebsräten und Unternehmensleitungen beim Eintritt bzw. Austritt aus der Transfergesellschaft auseinander und weisen auf die in der Beratungspraxis besonders virulente Problematik hin, dass "immer mehr Betriebsräte (...) zu Transfersozialplänen neigen, obwohl Belegschaften dies häufig nicht goutieren und eher hohe Abfindungszahlungen favorisieren" (Backes/Knuth, S. 35), woran mögliche Transferlösungen dann letztlich u. U. scheitern. Diese Situation tritt ein, wenn die Betroffenen (hier handelt es sich oft um Beschäftigte mit langen Betriebszugehörigkeitszeiten mit wenigen aktuellen Arbeitsmarktkenntnissen, die ihre Arbeitsmarktchancen vor diesem Hintergrund nur unzureichend einschätzen können) im Vorfeld nicht von den arbeitsmarktpolitischen Vorzügen des Beschäftigtentransfers zu überzeugen sind und seine Vorteile erst ex-post nachvollziehen können. Ein Dilemma, das sich in der Praxis oft nur durch "vertrauensbildende Maßnahmen" beheben lässt, z. B. indem einzelne Belegschaftsangehörige und Betriebsräte aus solchen Betrieben in die Beratung involviert werden, die in der Vergangenheit positive Erfahrungen mit Maßnahmen des Beschäftigtentransfers gesammelt haben und diese an verständlicherweise verunsicherte, manchmal auch skeptische oder ablehnend eingestellte Betroffene weitergeben können.

Die Autoren weisen außerdem auf weitere zeitliche und finanzielle Restriktionen hin: Erstere ergeben sich daraus, dass Maßnahmen des Beschäftigtentransfers als Präventivinstrumente selbstverständlich nur dann wirken können, wenn sie möglichst frühzeitig zur Anwendung kommen. Dies ist aber häufig nicht der Fall: entweder, weil die Instrumente noch zu wenig bekannt sind oder der nötige Vorbereitungsaufwand unterschätzt wird. Finanzielle Restriktionen ergeben sich weniger aus dem im SGB III geregelten Individualanspruch auf Transferkurzarbeitergeld als vielmehr aus der Art der Finanzierung der Transfer begleitenden Qualifizierung mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF-BA). Das komplizierte und langwierige Antrags- und Bewilligungsverfahren bei gleichzeitigem Umsetzungszeitdruck erzeugt dabei Unsicherheiten hinsichtlich der zur Verfügung stehenden Fördermittel bzw. bezüglich des Umfangs der vom Unternehmen einzubringenden finanziellen Eigenmittel.

Im Hinblick auf das zentrale Erfolgs- und Qualitätskriterium "Integrationsquote in den ersten Arbeitsmarkt", die i. d. R. als wichtigster Erfolgsindikator einer Transfergesellschaft betrachtet wird, geben die Autoren zu bedenken, "dass diese Quote für sich genommen nur eine begrenzte Aussagefähigkeit hat. Wirklich interpretiertbar wird sie erst im Zusammenhang mit der Situation auf dem regionalen Arbeitsmarkt, der Qualifikation und der Beschäftigungsfähigkeit der zu vermittelnden Personen sowie der Transferrahmenbedingungen." (Backes/Knuth, S.37). Eine Aussage, die im Übrigen auch auf andere arbeitsmarktpolitische Maßnahmen zutrifft.

Im zweiten Beitrag des Buches stellt Leibold aus der Sicht eines verantwortlichen Personalleiters besonders die arbeitsrechtlichen Vorteile der Einrichtung einer Transfergesellschaft für das Personal abgebende Unternehmen heraus. Der Aufhebungsvertrag, den der Mitarbeiter mit seinem bisherigen Unternehmen schließt sowie der Übergangs(arbeits)vertrag, der zwischen ihm und seinem neuen Arbeitgeber - der Transfergesellschaft - geschlossen wird, versperrt den Mitarbeiter die Möglichkeit, "(...) gerichtlich gegen die Kündigung vorzugehen. Somit blieben nur noch ganz wenige Einzelfälle übrig, in denen wir die Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses im Rahmen eines Kündigungsschutzverfahrens durchsetzen mussten." (Leibold, S.54). Des weiteren habe sich "(...) das rasche Ausscheiden der Mitarbeiter unmittelbar nach Ausspruch der Kündigung vorteilhaft für die Erreichung einer schnellen Betriebsruhe ausgewirkt. Damit konnten wir zahlreiche Diskussionen mit den Gekündigten verhindern und unsere reduzierten Betriebsabläufe sehr schnell wieder reibungslos aufnehmen." (ebd.).

Ähnlich sieht dies der gewerkschaftsnahe Berater, insofern sich "(...) sich hier partiell die Interessen der Betriebsparteien bzw. des Arbeitnehmers mit denen des abgebenden Betriebes treffen." (Loop, S.58). Er schränkt im dritten Beitrag des Buches aber zugleich ein, dass am Ende der gewonnenen Zeit gleichwohl die Arbeitslosigkeit stehen kann, wenn es in der zusätzlichen Frist nicht gelingt, eine reguläre Anschlussbeschäftigung zu finden. Dies sei allerdings weniger dem Instrumentarium als vielmehr den allgemeinen Arbeitsmarktbedingungen anzulasten. Erlauben diese Bedingungen keine Übergänge in andere Beschäftigungsverhältnisse, weil Unternehmen schlicht keine neuen Arbeitskräfte benötigen, bedeutet dies einerseits letztendlich doch die vollständige Verlagerung des Arbeitslosigkeitsrisikos auf die Arbeitnehmer. Andererseits ergebe sich daraus für das Instrument des Beschäftigtentransfers - besonders vor dem Hintergrund des hohen organisatorischen und finanziellen Aufwandes - ein verstärkter Legitimationsdruck.

Die folgenden Beiträge von Göritz, Schuldt und Hasebeschäftigen sich mit den schon angedeuteten besonderen Finanzierungsbedingungen und den Schwierigkeiten, die daraus resultieren, dass eine Vielzahl von unterschiedlichen Finanzierungsquellen (öffentliche Fördermittel und private Eigenmittel) ausgeschöpft und im Rahmen des Finanzierungsmanagements einer Transfergesellschaft miteinander kombiniert werden müssen. Besondere zeitliche, finanzielle und rechtliche Anforderungen bzw. Limitierungen ergeben sich dann, wenn die Transfergesellschaft als Instrument in der Insolvenz zur Anwendung kommen soll. Krebs/Maatz weisen in ihrem Beitrag auf die herausragende Rolle von Transfergesellschaft in Insolvenzverfahren hin: "Sie werden eingesetzt, um in Sanierungsfällen eine reibungslose Unternehmensübertragung zu ermöglichen." (Krebs/Maatz, S.103). Sie beschäftigen sich insbesondere mit den arbeitsrechtlichen Schutzmechanismen, die auch in Insolvenzverfahren nicht vollständig ausgehebelt sind: § 613a BGB findet Anwendung, sodass auch bei Unternehmensveräußerung in der Insolvenz sämtliche in der betrieblichen Einheit zum Zeitpunkt des Betriebsübergangs bestehenden Arbeitsverhältnisse zu unveränderten Bedingungen auf den Erwerber übergehen. Daraus ergeben sich u. U. zusätzliche Umsetzungsprobleme bei der Realisierung von Transfergesellschaften, weil neben den Vorschriften der Insolvenzordnung gleichzeitig die wirtschaftlichen Interessen möglicher Betriebsübernehmer zu berücksichtigen sind.

Die Beiträge von Kratz und Lindner veranschaulichen die qualitative und quantitative Entwicklung von Maßnahmen des Beschäftigtentransfers in Nordrhein-Westfalen. Diese ist besonders dadurch beeinflusst worden, "(...) dass im Rahmen des Strukturwandels im Bereich der Montanindustrie erheblicher Anpassungsbedarf entstand, der alternativen Lösungen zu Arbeitslosigkeit für große Beschäftigungsgruppen in den Bereichen Kohle und Stahl erforderlich machte." (Kratz, S.119). 1999 bildete sich im Rahmen des Bündnisses für Arbeit, Ausbildung und Wettbewerbsfähigkeit in NRW ein Arbeitskreis "Transfergesellschaften", der sich das Ziel stellte, das Konzept des Beschäftigtentransfers alternativ zum reinen Abfindungssozialplan landesweit zu verbreiten und für den Abschluss von Transfersozialplänen zu werben: "Ein Weg dazu war die Initiative des Arbeitskreises zur Bildung von regionalen Kompetenznetzwerken (...) Ein Ergebnis der zunehmenden regionalen Aktivitäten (...) war die Bildung regionaler Transfergesellschaften in den verschiedenen Regionen des Landes, die sich explizit als Transferdienstleister aus der Region für die Region entwickelt haben und sich bis heute erfolgreich am Markt behaupten. Infolge dieser Entwicklung stieg die Zahl der Beschäftigten in Transferprojekten in NRW stetig an." (Kratz, S.120). Mit mehr als 25.000 Beschäftigten in Transferprojekten im ersten Halbjahr 2005 wurde dabei ein vorläufiger Höchststand erreicht (Lindner, S.127).

Diskussion

Letztlich sind der Beschäftigtentransfer und seine Instrumente (Transfergesellschaft, Transferagentur und Outplacement) wie alle anderen Maßnahmen der aktiven Arbeitsmarktpolitik bezüglich ihrer Erfolgsaussichten auf externe Rahmenbedingungen - besonders natürlich die Arbeitskraftnachfrage der (regionalen) Unternehmen - verwiesen, die sie selber nicht beeinflussen können, die gleichwohl aber einen wesentlichen Faktor ihrer Bewertung bilden: "Der Beschäftigtentransfer ist selbstverständlich kein Allheilmittel bei Arbeitsplatzverlust. Eine Transfergesellschaft und eine Transferagentur schaffen keine neuen Arbeitsplätze. Er ist aber eine wirksame Alternative zur ansonsten unmittelbar eintretenden Arbeitslosigkeit." (Kratz, S.125).

Ob der Beschäftigtentransfer diese Funktion allerdings weiter im bisherigen Umfang erfüllen kann, hängt weniger von seinen - im Durchschnitt vergleichsweise günstigeren - arbeitsmarktpolitischen Vermittlungsresultaten, als vielmehr von möglichen Veränderungen seiner gesetzlichen Basis ab. Damit sind eher sekundär weitere Reformen des Arbeitsförderungsrechts im SGB III als vielmehr die Deregulierung des seit längerem in der Diskussion stehenden Kündigungsschutzrechts angesprochen: "In seiner jetzigen Form ist er (der Beschäftigtentransfer M.B.) die Begleitmusik zu den gesetzlich verankerten Kündigungsfristen (...) So lange es diese relativ langen Kündigungsfristen gibt, werden Transfergesellschaften vermutlich ein unumstrittenes arbeitsmarktpolitisches Instrument bleiben, da in diesem Fall das Personal abgebende Unternehmen in hohem Maße in die Finanzierung einbezogen werden kann und es ein eigenes Interesse an einem sozialverträglichen Personalabbau hat. Sollte der Kündigungsschutz bzw. die Kündigungsfristen perspektivisch jedoch reduziert werden, dürften auch für das Instrument der Transfergesellschaften die letzten Tage gezählt sein." (Backes/Knuth, S.43).

Zielgruppen

Der Titel eignet sich sowohl für alle Interessierten, die sich einen kompakten Überblick über die Materie verschaffen wollen als auch für diejenigen, die als betroffene Arbeitnehmer, verantwortliche Betriebsräte, Personalleitungen, Berater und Insolvenzverwalter praktisch und unmittelbar mit dem Thema "Beschäftigtentransfer" befasst sind.

Vor dem Hintergrund eines sich weiter verschärfenden Wettbewerbsdrucks im Sozialsektor (Reduktion staatlicher Zuwendungsfinanzierung, privatwirtschaftliche Konkurrenz durch gewerbliche Träger, Europäisierung etc.) und den Auswirkungen auf die Beschäftigungssituation gewinnt die Thematik "Beschäftigtentransfer" perspektivisch auch und gerade für die verschiedenen Felder der Sozialen Arbeit zunehmend an Relevanz. So wird z. B. geschätzt, dass allein im Zuge der Umsetzung von "Hartz III" (genauer: des Bildungsgutscheins-, Ausschreibungs- und Losverfahrens der Bundesagentur) durch Übernahmen und Insolvenzen bei SGB III - finanzierten Trägern der beruflichen Weiterbildung in den letzten beiden Jahren bis zu 70.000 Arbeitsplätze in den Bereichen "Fachanleitung" und  "sozialpädagogische Betreuung" verloren gegangen sind!

Eine ergänzende Kurzdarstellung der erwähnten vorgelagerten bzw. die Transfergesellschaft flankierenden Instrumente (das Einzel- und Gruppenoutplacement und die im Betrieb angesiedelte Transferagentur) hätten den positiven Gesamteindruck weiter verstärkt.

Fazit

Trotz kleiner Einschränkungen können die Autoren ihre im Titel angekündigte Absicht einlösen, "Grundlagen, Instrumente und die Praxis von Transfergesellschaften" inhaltlich erschöpfend zu erläutern. Insofern genügt das Buch insgesamt sowohl vom Umfang als auch von der Qualität der Beiträge her dem selbst formulierten Anspruch, "das aktuelle Standardwerk zum Thema Transfergesellschaften" (Klappentext) darzustellen.


Rezension von
Prof. Dr. Michael Buestrich
Evangelische Fachhochschule Rheinland-Westfalen-Lippe in Bochum
Homepage www.buestrich.net


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Zitiervorschlag
Michael Buestrich. Rezension vom 30.05.2006 zu: Siegfried Backes (Hrsg.): Transfergesellschaften. Grundlagen, Instrumente, Praxis. VDM Verlag Dr. Müller (Saarbrücken) 2006. ISBN 978-3-86550-104-2. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/3804.php, Datum des Zugriffs 15.07.2020.


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