Michael Hesseler: Projektmanagement

Rezensiert von Prof. Felix Wettstein, 30.01.2008

Michael Hesseler: Projektmanagement. Vahlen (München) 2007. 307 Seiten. ISBN 978-3-8006-3320-3. 48,00 EUR.

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Thema

Die Bearbeitung von komplexen Aufgaben erfordert mehr und mehr projektförmige Strukturen und Vorgehensweisen. Projekte liegen ausserhalb der Alltagsroutine, darum benötigen sie nicht nur spezifische personelle und finanzielle Ressourcen, sondern auch spezifisches Wissen und Kompetenzen derer, die für die Projektabwicklung zuständig sind. Das Buch und die ergänzende CD wollen für dieses notwendige Know-how einen möglichst vollständigen Pool bieten, aus dem geschöpft werden soll. Das sachrationale und das personenbezogene Projektmanagement sollen dabei im Gleichgewicht sein. In erster Linie ist das Buch am Bedarf von kleineren und mittleren Unternehmen im Profit-Sektor orientiert.

Aufbau und Inhalt

Nach dem Einleitungskapitel gliedert sich das Buch in acht Teile, genannt "Wissensbausteine". Jeder Wissensbaustein wird mit einer Übersicht "Worum es geht" eröffnet; es folgen die Ausführungen zum Thema; zum Abschluss formuliert der Autor jeweils "Ausgewählte Wiederholungsfragen" sowie eine "To-Do-Liste".

Der Wissensbaustein "Verständnis des Managements von Projekten" liefert die Definition des Projektbegriffs, schlägt Klassifizierungen von Projekten vor und erläutert das Verständnis von "Management" im Kontext der Arbeit mit Projekten. Das Spannungsverhältnis zwischen engen Vorgaben und verlässlichem Ordnungsrahmen einerseits, kreativer Gestaltungsarbeit andererseits wird verdeutlicht. Deutlich wird auch, dass Management nicht bloss eine Sachfunktion ist (Aufgaben richtig erledigen, Abläufe steuern etc.), sondern dass die personenbezogene Ebene (Führung im Projekt, Teamarbeit, Kooperationen) gleichwertig zu beachten ist.
Der Wissensbaustein "prinzipielle Vorgehensweise" ist sehr umfangreich (nahezu 70 dichte Buchseiten) und bietet eine Tour d"horizon durch alle wichtigen Elemente des Projektmanagements. Einleitend wird die zentrale Bedeutung des Systemdenkens für die Arbeit mit Projekten begründet. Das Vorgehen in Phasen, die allerdings in der Praxis überlappen und nie rein sequenziell durchlaufen werden, wird dargestellt. Ein Regelkreismodell unterstreicht das notwendige kybernetische Denken und Vorgehen. Anschliessend folgen die Ausführungen zur Projekt- und Arbeitsorganisation, zu Teambildung, Rollenteilung und Kooperation, zu Kommunikation und Konfliktbearbeitung im Projekt. In diesem Teil stehen die personenbezogenen Aspekte des Projektmanagements im Zentrum. Den Abschluss dieses Wissensbausteins bilden die Reflexionen zur Projektberichterstattung und -dokumentation.
Der Wissensbaustein "Projektmanagement in der Praxis" hat zum Zweck, den Nutzen von Projekten aus unternehmerischer Sicht zu begründen und zu festigen. Die referierten empirischen Befunde zu Projektwirkungen sind stark an der Frage nach dem ökonomischen Nutzen orientiert. An dieser Stelle wird auch dargelegt, wie die Ziele um Erfolgskriterien und -faktoren zu ergänzen sind. Dies entspricht den Indikatoren und Sollwerten, wie sie andernorts in der Projektmanagementliteratur benannt werden.
Der Wissensbaustein "Entscheidungen in der Projektvorphase" bewegt sich ganz auf der Sachebene des Projektmanagements. Es handelt sich um den ersten von fünf Bausteinen, die zusammen den "Projektlebenszyklus" abbilden. Zusätzlich zu den allgemeinen Überlegungen - Projektbedarf, Umfeldanalyse, Kalkulationen, Auftragserwirkung und Projektfreigabe - wird nun ein Fallbeispiel eingeführt, welches in den Folgekapiteln erneut der Illustration dient. Die begleitende CD-ROM illustriert den Projektlebenszyklus ebenfalls an Hand dieses Fallbeispiels, das für ein mittelgrosses Profitunternehmen gedacht ist: "Aufbau eines Verkaufsbüros in London."
Ein spezifischer Wissensbaustein "Sicherer Projektstart" beleuchtet gesondert einen entscheidenden Teilschritt, dem bisher möglicherweise zu wenig Beachtung geschenkt wurde. Zwei Formen des Projektstarts werden im Detail charakterisiert: Ein "Start-Up-Workshop" und ein "Kick-off-Meeting". Als Haupteffekte eines gut geplanten und strukturierten Projektstarts ergeben sich Klärungen wie die Interpretation des Projektauftrags, die definitive Projektorganisation inkl. Arbeitsteilungen, die Ablaufstruktur, die Ressourcenplanung sowie die erwünschte Kultur der Kommunikation während des Projekts.
Der umfangreiche Wissensbaustein "Projektrealisierungsplanung" weicht von der sonstigen Darstellungsstruktur ab: Die einzelnen Teilschritte werden je mit "Worum es geht" eingeleitet und mit den ausgewählten Wiederholungsfragen sowie der To-do-Liste abgeschlossen. Ein erster Teilschritt bearbeitet die Konkretisierung der Projekt-Teilziele samt Zielhierarchie und -systematik. Anschliessend folgen vier Projektplanungsschritte: a) die Projektstrukturierung (mit Ausführungen und Illustrationen zur Phasenplanung sowie der Erarbeitung eines Projektstrukturplans); b) die Integrierte Ablauf- und Terminplanung, c) die Ressourcen- und Kapazitätsplanung; d) die Kosten- und Finanzplanung. Eine Liste mit 20 Kernfragen zur Realisierungsplanung verknüpft die Teilschritte wiederum zu einer Projektgesamtplanung
Der Wissensbaustein "Projektrealisierung und Projektcontrolling im Projektteam" beleuchtet die Hauptphase der eigentlichen Projektdurchführung. Die Bündelung von Informationen und die instrumentengestützte Steuerung aller Kernbereiche stehen im Zentrum. Innerhalb dieses Bausteins werden zahlreiche Arbeitshilfen eingeführt, zum Beispiel eine "Checkliste Besprechungsmanagement", eine Vorlage "Aufbau eines Projektstatusberichts" oder zwei verschiedene Darstellungsweisen zur "Terminfortschrittsermittlung". Thematisiert wird der Umgang mit Hindernissen, Nebenwirkungen und Planabweichungen.
Der Wissensbaustein "Projektabschluss, Transfer und Nutzung der Projektergebnisse" zeigt auf, wie eine rückblickende Analyse des Projektverlaufs systematisch gestaltet werden kann. In kurzen Abschnitten werden resümiert: die Festlegung von Folgemassnahmen, aussagekräftige Abschlussberichte, Präsentation von Ergebnissen, Wissenstransfer und Auflösung der Projektorganisation.

Auf der CD-ROM, welche zusammen mit dem Buch erworben wird, sind das Glossar sowie die Vorlagen für die 30 Arbeitshilfen zu finden, die bereits im Buch abgedruckt sind. Hinzu kommen nicht weniger als 47 weitere Arbeitshilfen, gegliedert nach den Kapiteln der Wissensbausteine. Weiter sind Ausführungen zu "projektbegleitenden Massnahmen" sowie "projektübergreifendes PM" enthalten. Ebenfalls abrufbar sind eine Muster-Weiterbildungsmassnahme, weitere Fallbeispiele zu den Wissensbausteinen sowie ein Serviceteil mit Internet-Links und Angaben zu ausgewählten Beratungsstellen.

Diskussion

Die Literatur zu Projektmanagement ist nicht mehr überblickbar. Bei einer Neuerscheinung mit grundlegendem, einführendem Anspruch stellt sich somit die Frage, was gegenüber bestehenden Werken an zusätzlichem Nutzen zu erwarten ist und vor allem für wen. Beim Buch von Michael Hesseler fällt unter formalen Aspekten als erstes die imposante Materialfülle auf, sie ist schon beinahe erdrückend. Zahlreiche Seiten sind dicht und eng beschrieben, die Abbildungen und (langen) Listen in kleiner Schrift und enger Darstellung gehalten. Eine Orientierung fällt nicht leicht und wird auch kaum durch optische Gliederungshilfen unterstützt. Die ergänzende CD enthält rund 170 zusätzliche Dokumente, darunter nebst den 77 Arbeitshilfen etliche Power-Point-Präsentationen und weitere mehrseitige Texte. Sie sind zwar zu neun Kapiteln zusammengefasst, ansonsten wird die Orientierung aber wenig unterstützt. Leider haben die elektronischen Dokumente auch keine Kopf- oder Fusszeile, so dass nach erfolgtem Ausdruck oder Download kein Hinweis auf die Quelle zu finden ist. Kein Zweifel: Der Autor ist sehr freigiebig mit seinen Materialien. Die Prägnanz bleibt auf der Strecke.

Inhaltlich wird der Anspruch, die sachrationalen und die personenbezogenen Anteile des Projektmanagements gleich hoch zu gewichten, nur phasenweise eingelöst. Die meisten
Überlegungen zu den "Softskills" wie Teamzusammensetzung, Führung, Kommunikation und Informationsaustausch finden sich in einem Unterkapitel des Bausteins "prinzipielle Vorgehensweise". Passende Arbeitsinstrumente zum Beispiel zu Teamphasen oder Konfliktlösung sind nicht oder nur mit sehr summarischen Hinweisen zu finden, sie haben zu wenig den Charakter von arbeitsunterstützenden Instrumenten. Für die sachorientierte Prozessgestaltung hilfreich ist die grundsätzliche Einteilung der Bausteine, welche die zeitlich aufeinander folgenden Phasen repräsentieren. Was jedoch fehlt wäre die Auswahl von einigen wenigen Basis-Arbeitsinstrumenten, entlang derer sich der Kern des Projektmanagements - auch für kleine Projekte - durcharbeiten liesse. Alles wirkt ähnlich wichtig. Aufzählungen sind oft seitenlang und als Gliederungshilfen nicht dienlich. Das Fallbeispiel, welches im zweiten Buchteil eingeflochten wird, "Aufbau eines Verkaufsbüros in London", dürfte nur für wenige Anwendungen einen Transfernutzen bieten, zumal in der Regel nicht gezeigt wird, wie in diesem Beispiel die ausgefüllten Instrumente aussehen. Die "ausgewählten Wiederholungsfragen" am Schluss jedes Bausteins eröffnen zwar jeweils eine willkommene Gelegenheit zur Reflexion des Gelesenen, für ihre Beantwortung muss allerdings weit ausgeholt werden. Und die "To-do-Listen", in der didaktischen Anlage durchaus sinnvoll, haben in den hinteren Kapiteln den Charakter von Verhaltensappellen mit dreifachem Ausrufezeichen.

Fazit

Für das Projektmanagement im Non-Profit-Bereich, spezifisch für den Sozial-, Bildungs- und Gesundheitssektor oder für sozialwissenschaftliche Forschungs- und Entwicklungsprojekte, bietet das Buch zu wenig Anknüpfungsstellen und zu viel Ballast. Gewisse Fragestellungen, die für den Profitsektor typisch sind, stellen sich allenfalls bei Projekten der öffentlichen Verwaltung in vergleichbarer Weise. Das Buch kann aber auch den Anspruch, für Klein- und Mittelunternehmen Einstieg und Leitschnur zu bieten kaum erfüllen, dazu ist es zu unübersichtlich und in entscheidenden Aspekten zu wenig griffig. Wer sich in der Systematik des Projektmanagements schon gut auskennt und Übung darin hat, die Spreu vom Weizen zu trennen, kann aus dem in grosser Fleissarbeit entstanden Pool schöpfen und da oder dort ein anregendes Instrument herausfiltern, damit das Managen von Projekten nicht zur Routine werden muss.

Rezension von
Prof. Felix Wettstein
Pädagoge, Dozent an der Hochschule für Soziale Arbeit der FH Nordwestschweiz in Olten, Leiter des Master of Advanced Studies (MAS) Gesundheitsförderung und Prävention, Mitglied der Koordinationsgruppe des Netzwerks Gesundheitsförderung D|A|CH. Zusätzliche Homepage www.dach-gf.net
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Kommentare

Anmerkung der Redaktion: Die Rezension wurde am 30.1.2008 veröffentlicht. Am 25.8.2008 wurde folgender Kommentar des Autors Michael Hesseler veröffentlicht. Der Rezensent hat auf eine Replik verzichtet - er hält an seinen Darstellungen fest.

Kommentar des Autors zur Rezension

Folgende Kritik an der da und dort einseitigen Rezension (v.a. konträr zu anderen Rezensionen) möchte ich als Autor ohne Vollständigkeitsanspruch vorbringen:

Die formale Kritik dominiert. Im Vergleich dazu fällt die inhaltliche Auseinandersetzung mit Kern-Aspekten des PM, wie ich sie ausführlich beschrieben habe, hinten herunter. Dazu zählen auch so die genannten ‚soften’ Aspekte. Sehr sorgfältig unterscheide ich daher zwischen fachlichen Projektaufgaben, Leitungs- und Führungsaufgaben. Das Regelkreis-Modell habe ich hier genauso kritisiert, wie in einem Beitrag der Zeitschrift für Personalführung. Das sollte auch erwähnt werden. Selbst die Herleitung des Kompetenz- und Qualifikationsbedarfs habe ich erläutert. Auch mit "härteren" Themen wie Organisation, Informati-ons- oder Änderungsmanagement, PM-Software habe ich es mir nicht leicht gemacht.
Auch setzt sich die Rezension in keiner Weise mit den Inhalten auf der CD auseinander, wofür allerdings eine oberflächliche Herangehensweise (Arbeitshilfen und Dokumente durchzählen, Überschriften abhaken, das Fehlen von Kopf- und Fußzeilen beklagen) nicht ausreicht. Basis ist wohl Kap. 10 im Buchtext, das auf die CD hinweist. Warum also nicht auf PM-Software eingehen, Wettbewerbsanalyse, globales Management (Beispiel China) oder Qualitätsmanagement für Projekte oder die soften Themen dort etc. Die Fallbeispiele, zu denen auch das durchgehende (einfache, verständliche, auch in Schulungen bewährte) im Buchtext für alle (!) PM-Phasen gehört, werden ebenso wenig erwähnt wie das Glossar. Kernthema ist auch die Schwierigkeit, Projekte sorgfältig und strategisch klug für Anträge, Angebote, Aufträge zu kalkulieren und im Projektverlauf die Ergebnisse anzupassen. Kernthema ist auch die Projektgesamtplanung als Zusammenwirken von unterschiedlichen Projekteilplanungen, wobei die Planungsalternative gewählt wird, die für die Zielerreichung am vorteilhaftesten ist: Und zwar hinsichtlich Arbeit, Termin, Ressourcen/Kapazitäten, Kosten, Finanzierbarkeit. Auf die damit verbundenen Probleme, die zwar für alle Projektarten gelten, aber auch Projektbesonderheiten aufweisen, muss man eben kompetent eingehen. Ich habe auch deutlich gemacht, wann der Einsatz von PM-Software sinnvoll ist (gerade für Klein- und Kleinstprojekte "ohne Team" eine Perspektive, wenn man PM schon „zu Fuß“ beherrscht). Die gängigen Angebote decken nämlich grundsätzlich vor allem die Projektplanung ab. Zur Beurteilung benötigt man allerdings Projekterfahrungen.
Vielleicht zeigt die folgende Aussage in der Rezension, woher der Wind, d.h. die Tendenz (iösität) weht: „Die referierten empirischen Befunde zu Projektwirkungen sind stark an der Frage nach dem ökonomischen Nutzen orientiert.“ Woran denn sonst! Es geht doch in Projekten nicht um ein "just for fun" und "Ringelpietz mit Anfassen" in Teams. Mag sein, dass dies in öffentlichen Projekten ohne PM möglich ist oder in falsch angelegten Veränderungsprojekten, die in endlosen Kaffeekränzchen zum gemeinsamen, leidvollen Lernen ausarten können (siehe auch dazu ein Fallbeispiel auf CD).
Das Team-Thema behandele ich im Übrigen angemessen für das gesamte Projekt. Die prinzipielle Vorgehensweise wird als umfangreiches Kapitel doch gerade vorgezogen, um seine Bedeutung für alle PM-Phasen (zu unterscheiden von Projektphasen) zu unterstreichen und Dopplungen zu vermeiden. Dennoch wird die Team-Thematik für den Projektverlauf erneut erläutert, wo Ergänzungen notwendig sind, wie beim oft noch vernachlässigten Projektstart, in der Projektrealisierung, bei der sehr wichtigen Projektsteuerung, auf die gar nicht eingegangen wird (z.B. das Fallbeispiel: wiederum aus einem realen Projekt). Eine Anmerkung dazu: Ich habe die Rolle des Projektleiters, die das Monopol der Standardisierer in der PM-Szene hochhält, zugunsten von Teamaspekten relativiert. Der Mut zu diesem "Tabubruch" aus "Erfolgsgründen" wird selten belohnt.
Ich beschränke mich auf 30 Kern-Arbeitshilfen im Buch, die die CD als unausgefüllte "Formulare" aufnimmt (das muss man auch mal erwähnen). Weniger geht nur bei fehlender Seriosität wie in einigen Veröffentlichungen, die als Ratgeber mit sogenannten Rezepturen agieren. Dies geht in der Tat an den Menschen, die keine Maschinen sind, und der Bearbeitung von innovativen Projektleistungsgegenständen vorbei. Das Buch sollte aber viele Projektarten mit Wissen für mögliches Projekthandeln bedienen. Die Selektionsleistung, welches Wissen für welches Projekt, ist Aufgabe des Anwenders/Nutzers. Ich bin kein Prophet, um individuelle Projektinhalte voraussagen zu können. Nirgendwo behaupte ich zudem, dass ich ein PM-Buch für den Non-Profit-Bereich in Bildung, Gesundheit und sozialer Dienstleistung oder öffentlichen (mehr oder weniger poli-tisch gestrickten) Projekten schreibe. Diese Berufs- und Arbeitsbereiche stehen heute auch unter starkem Wirtschaftlichkeitsdruck, da geht es profitmäßig ganz schön zur Sache. Der wohl "durchschimmernde Traum" des Rezensenten, PM ohne ökonomischen Druck auf einer Insel der Seligen zu betreiben, wird sich nicht erfüllen. Das ist auch nicht der Sinn und Zweck von PM. Auch Hochschulen müssen sparen!
Ich käme mir blöd vor, wenn ich meine über fast drei Jahrzehnte erworbenen PM-Erfahrungen (auch beim internationalen Krisenmanagement) hier notariell beglaubigt noch einmal belegen müsste. Ich schließe meinen kurzen Kommentar mit einem Zitat aus der Rezension ab, der auch Anknüpfungspunkte für gemeinsames Tun enthält: „Wer sich in der Systematik des Projektmanagements schon gut auskennt und Übung darin hat, die Spreu vom Weizen zu trennen, kann aus dem in großer Fleißarbeit entstandenen Pool schöpfen und da oder dort ein anregendes Instrument herausfiltern, damit das Managen von Projekten nicht zur Routine werden muss“. Wie viele und welche Projekte hat der Rezensent nach der PM-Methodik geleitet oder durchgeführt? PM wird nicht betrieben, um Routine zu ermeiden und etwas Interessantes zu erleben. PM ist notwendig, um den Projekterfolg zu gewährleisten. Wie in Kapitel 4 des Buches dargestellt, ist dazu noch viel gemeinsame Arbeit erforderlich: v.a. hinsichtlich der "Würdigung" der Menschen als Haupterfolgsfaktor in Projekten. Rein ideologische Interessen (z.B. einiger Funktionäre und Technokraten) führen allerdings bis heute dazu, dass dies in der Projektpraxis leider immer noch ein verbales Lippenbekenntnis bleibt. Ich gebe zu, über diesen "Komplex" angemessen zu schreiben ist nicht einfach. Vielleicht hat der Rezensent recht, dass da und dort weniger mehr ist. Bei meinem neuen Buch über Beratungsprojekte werde ich das beherzigen; auf sein PM-Buch freue ich mich.

Dr. Michael Hesseler, Bremen, den 22.08.2008