Gerhard Dammann: Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Führungsetage
Rezensiert von Prof. Dr. Hans Langnickel, 21.04.2009
Gerhard Dammann: Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Führungsetage. Fallbeispiele und Lösungswege für ein wirksames Management. Haupt Verlag (Bern Stuttgart Wien) 2007. 200 Seiten. ISBN 978-3-258-07226-5. D: 29,90 EUR, A: 30,80 EUR, CH: 44,00 sFr.
Thema
Eulen nach Athen zu tragen hieße es, wollte man die Aktualität und Relevanz des vorliegenden Bandes rechtfertigen. Konnte Miranda Priestly in „Der Teufel trägt Prada“ noch als makabre Spezies der Modebranche durchgehen, so sind Psychopathen und Egomanen in den Chefetagen der Wirtschaft spätestens seit dem September 2008 ein Thema, das offensichtlich die ganze Welt interessiert.
In
den vergangenen Jahren hatten sich die Veröffentlichungen zu
„Kranken“ auf den Chefsesseln bereits auffällig
gehäuft. Unter dem Pseudonym Katharina
Münk
packte
eine Chefsekräterin
in
ihrem Bestseller "Und morgen bringe ich ihn um" aus, es
folgten "Mein Chef ist ein Arschloch, Ihrer auch?" von
Margit
Schönberger
und Susanne
Reinkers
"Rache am Chef". "Der Arschloch-Faktor" des
Standford-Professors Robert
Sutton
gab dem ganzen dann trotz des provokanten Titels akademische Weihen.
Nun legt der Schweizer Psychologe Gerhard
Dammann
mit: Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Führungsetage -
Fallbeispiele und Lösungswege für ein wirksames Management“
ein weiteres Buch vor. Um es vorweg zu sagen: Dieses Buch
unterscheidet sich überaus wohltuend von vielen der
marktschreierisch angepriesenen sonstigen Veröffentlichungen zu
diesem Thema.
Autor
Gerhard Dammann, geboren 1963, studierte Medizin und Psychologie in Tübingen und Paris. Heute ist er Chefarzt und Spitaldirektor an der Psychiatrischen Klinik Münsterlingen am Schweizer Ufer des Bodensees.
Aufbau und Inhalt
„Wie narzißtisch darf ein Chef sein, ohne sich selbst und anderen zu schaden? Und wie narzißtisch muß er vielleicht sein, um sein Unternehmen gut zu führen?“ - so lässt sich Dammanns Leitfrage formulieren. Wer im Management tätig ist, steht zwischen dem „Dienst an der Sache und Selbstberauschung“, so Dammann im ersten von insgesamt 12 Kapiteln. Um zwischen diesen beiden Polen ein Gleichgewicht zu finden, ist ein umfassenderer Blick auf die Führungspersönlichkeit erforderlich, als ihn der klassische psychobiografische Ansatz anbietet (Kapitel 2). Im dritten Kapitel fasst er den Forschungsstand zur Frage: „Was ist ein Narzisst“ zusammen. Es geht insbesondere um die in Grenzfällen schwierige Abgrenzung zwischen gesundem Selbstbewusstsein und pathologischer Selbstverliebtheit mit destruktiven Folgen. Dammann geht hier zurück bis ins Altertum und Mittelalter, in dem schon über den Zusammenhang zwischen "Superbia" (Hochmut) als eine der sieben Todsünden und Führung diskutiert wurde.
Die deutlich medizinisch inspirierte Sichtweise in diesem Kapitel vertieft und relativiert Dammann im anschließenden Kapitel über "Narzisstische Manager". Er stellt hier u.a. „charismatische und narzisstische Manager“ und den „Hybris-nemesis-Komplex“ vor, stellt „Typologien narzisstischer Führer“ vor und beleuchtet das wichtige Zusammenspiel von Führern und Geführten, das das Ausleben des Narzissmus ja erst möglich macht.
Im folgenden fünften Kapitel geht Dammann Konzepten wie der "Charismatischen Führung" und dem „Machiavellismus“ nach, erweitert dann allerdings auch die Perspektive: „Narzisstische Kultur“ heißt ein Unterabschnitt, in dem er sich mit dem Narzissmus auseinandersetzt - „als Leitneurose der Gegenwart, so wie es zu Zeiten Sigmund Feuds die Hysterie war“, wie er, freilich nicht als erster, feststellt.
„Psychopathen in der Führungsetage“ ist das Thema des 6. Kapitels, und Dammann betont deutlich: Narzissten sind in der Regel keine Psychopathen. Damit zieht er eine deutliche Grenze etwa zu Paul Babiak und Robert Hare in "Menschenschinder oder Manager". Beinahe jeder zehnte Spitzenmanager in Amerika, so warnten die beiden, sei ein Psychopath, der täusche, manipuliere und trickse. Mittlerweile hält das niemand mehr für eine Übertreibung. Dammann warnt vor einer vorschnellen Pathologisierung.
„Narzissmus ist ein Persönlichkeitsmerkmal, das in einem Kontinuum zu sehen ist. Es reicht von quasi normalen Formen über neurotische Konfliktlagen bis hin zu eigentlichen Persönlichkeitsstörungen, die in ihrem Extrem zu malignem oder destruktivem Narzissmus oder sogar Psychopathie ausarten können.“ (170) Die Grenze ist fließend. Und genau darin liegt das Problem mit Narzissten in Unternehmen.
Im Kapitel 7 widmet sich Dammann dann dem Thema narzisstisch infizierter Unternehmen („Wie Gruppen destruktiv werden können“) und nach einem eher kursorischen Kapitel zum Thema „Emotionale Intelligenz und Führung“ (Kapitel 8) folgt der eigentliche Praxisteil mit den zentralen Kapiteln: „Wie kann man Narzissten im Management erkennen und wie kann man mit ihnen umgehen?“ (Kapitel 9) sowie Kapitel 10: „Grundlagen der psychodynamischen Organisationsberatung. Ein Überblick über „Empirische Studien zu Narzissmus, Führung und verwandten Konzepten“ sowie eine „Zusammenfassung und Fazit für die Praxis“ runden das Buch ab.
Diskussion
Narzissten bringen zwar viele Stärken mit: Engagement, Durchsetzungskraft, Belastbarkeit. Auf der anderen Seite der Waagschale jedoch befinden sich geringe Teamfähigkeit, Taubheit für Kritik und mangelhafte Einfühlung in die Mitarbeiter.
Lässt sich nun überhaupt herausfinden, ob ein künftiger Chef seinen Narzissmus krankhaft oder produktiv ausleben wird? Dammann scheut sich nicht, die grundsätzlichen Schwierigkeiten zu benennen:
- „-Es ist fraglich, ob es wirklich eine Trennung zwischen normalem und pathologischem Narzißmus gibt…
- Gesprochen wird von narzißtischen Persönlichkeiten sowohl bei sozial desintegrierten Personen wie etwa Drogenabhängigen, als auch bei Personen, die höchst erfolgreich sind. Es stellt sich natürlich die Frage, …welches ggfs. die Kriterien sein könnten, ob jemand mit narzißtischen Zügen erfolgreich ist oder massiv scheitert.
- Problematisch bleibt, dass der Begriff „Narzissmus“ heute beliebig verwendet wird, kein beliebiger „Goldstandard“ vorhanden ist …und deshalb in seinem Erklärungswert eingeschränkt erscheint“ (170f.)
Man kann also berechtigt in Frage stellen, ob das Narzissmus-Konzept theoretisch überhaupt brauchbar ist. Und in der Praxis ist es nicht anders. So liegt ein schwerwiegendes Problem z.B. darin, dass mit „stärker narzisstischen Persönlichkeiten oftmals Eigenschaften verknüpft (sind), die sie in den Augen der Gefolgsleute geradezu prädisponiert für Führungseigenschaften erscheinen lassen: Initiative Begeisterungsfähigkeit, Energie, Charisma, Charme.“ (170) So manches Unternehmen ist in den vergangenen Jahren auf auf so manchen Blender in Assessment-Centern hereingefallen.
Dammanns Praxisvorschläge sind dementsprechend vorsichtig und bescheiden, ohne sich in systemischen Unverbindlichkeiten zu verlieren. Auf der Aufmerksamkeitsliste beim Erkennen von und im Umgang mit Narzissten im Management stehen bei ihm u.a. eine Revision der Kriterien in Assessment-Prozessen, Coaching, Gruppeninterventionen, die Ausbildung von Managern und Corporate Governance.
Und Dammann betont zurecht auch: „Trotz der Bedeutung von Persönlichkeit und Charakter im Management sollte nicht übersehen werden, dass – besonders charismatische – Führung immer auch eine Art besonderen Beziehungskonstellation zwischen Führungskraft und Geführtem meint, „die selbstverständlich nicht durch Personenmerkmale alleine konstituiert sind.„“ (170) Vom „Hosianna!“ zum „Kreuzige ihn!“ ist oft nur ein kurzer Weg.
Fazit
Diese hervorragende Veröffentlichung, ausgestattet mit einem umfassenden und fundierten Anmerkungs- und Literaturverzeichnis, ist allen zu empfehlen,die in der Praxis mit Personalauswahl, - entwicklung bzw. -führung zu tun haben, allen Coaches und Beratern. Es sollte zukünftig auch zur Grundlagenliteratur in allen einschlägigen Studiengängen gehören.
Rezension von
Prof. Dr. Hans Langnickel
Hochschule Lausitz
Standort Cottbus
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