Leo Baumfeld, Richard Hummelbrunner et al.: Instrumente systemischen Handelns
Rezensiert von Dr. Michaela Schumacher, 11.04.2009
Leo Baumfeld, Richard Hummelbrunner, Robert Lukesch: Instrumente systemischen Handelns. Eine Erkundungstour. Rosenberger Fachverlag Dr. Walter Rosenberger (Leonberg) 2008. 352 Seiten. ISBN 978-3-931085-69-8. 39,80 EUR. CH: 64,90 sFr.
AutorInnen und ihr Hintergrund
Die österreichischen Autoren sind seit Jahren in der lokalen und regionalen Entwicklung tätig. Schwerpunkte ihrer Beratungs- und Begleitungsarbeit sind Strategie-, Struktur- und Teamentwicklung, transnationale Zusammenarbeit, Evaluierung von Projekten und Programmen in Politik, Wirtschaft und Entwicklungskontexten.
Zielgruppen
OrganisationsberaterInnen, SupervisorInnen, Coachs, Personal- und Managementverantwortliche in Unternehmen, Verwaltung und Politik und Menschen, die in Netzwerken, intermediären Organisationen und Initiativen für Frieden, sozialen Ausgleich und für eine gesunde Umwelt sich engagieren und tätig sind.
Aufbau
Das Buch hat drei Teile – Einführung mit 3 Kapiteln, Instrumente mit 13 Kapiteln und einen Anhang.
Teil 1 Einführung
Teil 1 (S. 1 – 41) liefert in drei Schritten den theoretischen Kontext und die systemische Einrahmung.
1 Systemisch denken und systemisch handeln
Kurz und knapp wird unter drei Impulsformulierungen erläutert, was systemisch denken und handeln ist und bedeutet. Folgende Aspekte werden beleuchtet:
Systemisch denken heißt: Systeme denken, ganzheitlich denken, Muster erkennen, Prozessdenken, Gleichgewichtsdenken, komplex denken.
Systemisch handeln heißt: auf Selbstorganisation vertrauen, Evolution voraussetzen, verantwortlich handeln, sich als Teil der Welt begreifen, zirkulär handeln.
Systemisch denken und handeln bedeutet anzuerkennen, was ist.
2 Komplexe Systeme steuern
Organisationen sind komplexe Systeme. Sie handeln erfolgs- und verständigungsorientiert.
Aufgezeigt und erläutert wird die scheinbare Paradoxie von „Komplexe Systeme sind nicht steuerbar"; komplexe Systeme sind steuerbar. Stichworte für die Nichtsteuerbarkeit sind -„Logik des Misslingens“ (Dörner 1989), Wandlungsphasen des Managements - Unternehmensplanung, strategische Planung, strategisches und evolutionäres Management - und für die Steuerbarkeit: durch Kontextsteuerung die Selbstorganisationskräfte eines Systems in die gewünschte Richtung beeinflussen.
3 Praktische Hinweise
In Anlehnung zum Evolutionsbegriff wird der Dreischritt: Mutation – Selektion – Isolation zu
Ver-stehen (Perspektiven ändern) – Verändern (einer Sache) – Lernen (der Unterschied zwischen dem, was vor der Handlung war, und dem, was nach der Handlung ist, wird vom jeweiligen Kontext isoliert.). Die drei Schritte sind synchron. Lernen – Metaebene – gestattet sowohl die Veränderung zu verstehen als auch das Verstehen zu ändern.
Teil 2 Instrumente – A bis M (S. 41 – 330)
39 Instrumente Systemischen Handelns werden in Teil 2 in zwei Hauptgruppen unter 13 Schlüsselbegriffen als Leitkategorie für jeweils drei Instrumente(ngruppen) – A bis M - in einer einheitlichen Struktur vorgestellt. Nach einer Erläuterung der Leitkategorie lautet diese für die Instrumente: Wozu dient es? Woher kommt es und wo wird es angewendet? Methode und Funktionsweise, Einschätzen des Nutzens und der Leistungsfähigkeit.
A Sprechen (S. 42 – 63)
Sprache konstituiert das Ich und dieses konstruiert durch Abstraktion und Synthese Wirklichkeit. „Sprechen heißt unterscheiden“(43). Drei Gebrauchsformen der Sprache werden thematisiert und mit Instrumenten unterlegt: die Frage, das Gespräch und die Vorstellung.
Systemisches Fragen (A1) mit den Facetten lineares, strategisches, reflexives und zirkuläres Fragen. Zirkulärer Dialog (A2) mit den Facetten Konzept-/Projektpräsentation, Info-Board, Rollenspiel, zirkuläre Diskussion, fishbowl, Szenen-feedback, Anwesende-Abwesende, Tabuzirkel, Problemlösungszwiebel. Lösungsorientierung (A3) mit den SIMPLE-Prinzipien.
B Visualisieren (S. 64 – 86)
unterteilt sich in zwei Darstellungsformen: Verbale Beschreibung und Modellierung. Modelle bilden Beziehungen qualitativ oder quantitativ z.B. Flussdiagramme ab. Differenziert werden drei Betrachtungsweisen: umfeld-, wirkungs- und strukturorientiert. Regelkreise, ausgleichende oder verstärkende Rückkopplung und kybernetische Modelle werden erläutert. Mit Sozialen Netzwerkanalysen (D2) lassen sich soziale Beziehungen bzgl. des Zustands, der Stärken und Schwächen von Kooperation, Interaktion und Kommunikation in unterschiedlichen Feldern – z.B. Wirtschaft, Wissenschaft, Verwaltung, Politik, zunächst identifizieren und dann visualisieren und messen.
Die Instrumente sind: Wirkungsdiagramme (B1), Flussdiagramme (B2) und Der Organigraph (B3), der in Unternehmen/Organisationen den Wechsel von einer hierarchie- zu einer prozessorientierten Gestaltung fördert und unterstützt.
C Inszenieren (S. 86-106)
Ausgehend von der Hypothese, dass ein Perspektivenwechsel – das sich „Hineindenken“ und Fühlen in einen anderen Menschen – den Körper als Wahrnehmungsorgan nutzt, ahmen Menschen in Inszenierungen die Wirklichkeit nach. Der Ort des Geschehens wird zur Bühne und die Menschen zu Rollenspielern. Die Instrumente sind Großgruppenarbeit (C1) mit Open Space (OS), Zukunftskonferenz (ZUKO) und Real Time Strategic Change (RTSC); Forumtheater (C2) und Aufstellungsarbeit (C3).
D Situationen analysieren (S. 107-128)
Systemische Analysen intendieren sowohl das Verstehen relevanter Zusammenhänge und Prozesse zu fördern als auch Erfolg versprechende Ansatzpunkte für eine Veränderung zu identifizieren. Vier Herangehensweisen – System-, Ursachen-, Lösungs- und Zukunftsorientierung – und Vesters Regeln für Vernetztes Denken und Simons Plus-Minus-Symptom, die sich bei Problemanalysen bewährt haben, werden kurz skizziert.
Vorgestellte Instrumente sind: Vernetzte Problemanalyse (D1) mit 6 Schritten; Soziale Netzwerkanalyse –SNA – (D2) und Appreciative Inquiry - Wertschätzende Untersuchung (D3).
E Umfeld analysieren (S. 129-147)
Nach einer Klärung der Begriffe Umwelt, Umfeld, Kontext werden für die Lebensfähigkeit von Unternehmen relevante Managementkonzeptbereiche – Unternehmen, Unternehmensführung und Umwelt – behandelt.
Instrumente: Value Network Analysis (E1), Analyse interorganisationaler Systeme (E2), Strategische Gebietsbewertung (D3).
F Strategie entwickeln (S. 148-170)
Erläutert werden vorab die vier Entwicklungsphasen des strategischen Denkens, die Formen der Strategieentwicklung und Instrumente für die Strategiearbeit. Strategische Vision (F1), Szenariotechnik (F2), Systemische Strategieentwicklung (F3).
G Planen (S. 171-193)
Unterschieden werden statische und evolutionäre Planung. Für letztere werden verschiedene Möglichkeiten sowohl für die Suchraumeinschränkung – Vorwärts-, Rückwärts- und Zwischenplanung, Bergsteiger-Methode – als auch für den Suchraumwechsel und die Suchraumerweiterung – morphologischer Kasten, Ausfällen von Gemeinsamkeiten, Synektik, Reframing und Bedingungsplanung - erläutert. Instrumente sind: Leitplanken-Planung (G1), TeamSyntegrity (G2) und Lokale und Regionale Agenda 21 (G3).
H Steuern (S. 194-222)
Eingeführt wird in zwei Modelle der Steuerung – „Modell der trivialen Maschine“ und „Organismusmodell“-, in die gesellschaftlichen Koordinationsformen und ihre Verknüpfung – Markt/Nicht-Markt, Organisation/Nicht-Organisation, Gemeinschaft(Interaktion)/Nicht-Gemeinschaft, Netzwerke, Demokratie-Partizipation, Governance Arrangements (GA) -, in
zwei basale Steuerungsformen – Selbst- und Kontextsteuerung -, in vier Kontextbereiche – Sinn-, Regel-, Rahmen- und Beziehungskontexte -, in vier Prinzipien des Projektmanagements – Kundenorientierung, Aufgabenintegration, Mitarbeitende befähigen und ermächtigen, Selbstkontrolle. Die Instrumente sind: Netzwerksteuerung (H1), Viable System Model, VSM, (H2), Chaordische Organisation (H3) und ihre 6 Schritte: Ziel, Prinzipien, Menschen, Konzept, Struktur, Umsetzung.
I Managen (S. 223-248)
Vier historische Managemententwicklungsphasen – Maschinen-, Maschine und Mensch-, Umweltorientierung und Evolutionäres Management- werden skizziert. Aufgeklärt wird über die vier Organisationsphasen – Pionier-, Differenzierungs-, Integrations- und Assoziationsphase – und Kooperations- und Managementkontexte – organisationaler, interaktionärer und intermediarer Kontext. Zugeordnete Instrumente sind: Balanced Scorecard –BSC- (I1), Prozessorientiertes Projektmanagement (I2) und Mikroprozess (I3)
J Verhandeln (S. 249-266)
Nach einer Einführung in das „Wesen von Konflikten“, „Systemische Ansätze zur Konfliktlösung“ und „Sinn stiften durch Verhandeln“ (S. 250 - 254) folgen die Instrumente: Dialogos (J1), Mediation (J2) und Transcend (J3)
K Kompetenz entwickeln (S. 267-285)
In Anlehnung an Ulrich, D./Smallwood,W. wird in die 11 Kompetenzen einer Organisation und die Kompetenzen einer Person eingeführt. Instrumente sind: Kernkompetenzen entwickeln (K1), Diagnose zur lernende Organisation und Action learning Program – ALP- (K3)
L Wissen (S. 285-306)
Wissen ist die einzige Ressource, die sich im Gebrauch vermehrt und ausdifferenziert. Vorgestellt werden die drei Aufgaben des Wissensmanagements, drei Praxisansätze – technik-, personen- und/oder systemorientiert – und die Wissensspirale. Instrumente sind: Wissenslandkarte (L1), Storytelling (L2) und World Cafe (L3)
M Evaluieren (S. 307-330)
Referiert werden verschiedene Monitoringansätze und in ihren Grenzen und Möglichkeiten eingeschätzt. Daraus werden 7 Grundsätze für eine systemische Evaluierung abgeleitet. Instrumente sind: Repertory-Grid-Methodik (M1), SEPO-Fenster (M2) und Wirkungsmonitoring (M3)
Teil 3 Anhang (S. 331-352)
enthält ein Geleitwort der Autoren, je ein differenziertes Literatur- und Stichwortverzeichnis und Informationen zu den Autoren.
Fazit
Das Buch ist gut strukturiert, fachlich korrekt und zugleich verstehbar (auch für Laien) geschrieben. Es gibt einen geordneten Einblick in eine Vielzahl systemischer Instrumente. Es gibt Orientierung und besonders bei den komplexeren Instrumenten nicht nur einen entscheidungsbefähigenden und –fördernden Einblick, sondern auch für die intensivere Auseinandersetzung bzw. Einübung direkt Literatur- und Internetangaben. Es ist ein empfehlenswert einen Überblick und Erstinformationen gebendes Hand- und Nachschlagbuch für systemisch Arbeitende aber auch für deren Klientel zwecks Selbstinformation.
Rezension von
Dr. Michaela Schumacher
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