Suche nach Titel, AutorIn, RezensentIn, Verlag, ISBN/EAN, Schlagwort
socialnet Logo

Robert I. Sutton: Der Querdenker-Faktor (Change Management)

Rezensiert von Prof. Dr. Michael Schmidt, 11.06.2010

Cover Robert I. Sutton: Der Querdenker-Faktor (Change Management) ISBN 978-3-492-25177-8

Robert I. Sutton: Der Querdenker-Faktor. Mit unkonventionellen Ideen zum Erfolg. Piper Verlag GmbH (München) 2008. 367 Seiten. ISBN 978-3-492-25177-8. D: 9,95 EUR, A: 10,30 EUR, CH: 18,90 sFr.
Reihe: Serie Piper - 5177. Originaltitel: Weird ideas that work.

Weitere Informationen bei DNB KVK GVK.

Kaufen beim socialnet Buchversand

Thema

Um auf einem zunehmend komplexer werdenden Markt auch in Zukunft erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen neue Wege gehen und konstruktive Irritationen nicht nur zulassen, sondern geradezu provozieren. Dabei gewinnt Kreativität als die Fähigkeit, alte Ideen in neuer Weise zu nutzen beziehungsweise zu kombinieren, an Bedeutung (vgl. Sutton 2008:43). Dies heißt für Robert Sutton, z.B. Mitarbeitern alte Ideen vorzustellen, die diesen bisher unbekannt waren, neue Anwendungsfelder für altbekannte Ideen zu erschließen sowie neue Kombinationen vorhandener Ideen zu ersinnen. Sutton beabsichtigt mit 11 ½ bewährten (von Unternehmen bereits erfolgreich eingesetzten) und gleichsam „schrägen Ideen“ (2008:17) die Kreativität von Mitarbeitern in Unternehmen freizusetzen und die Innovationskraft von Unternehmen zu fördern. Sutton wendet sich mit seinen 11 ½ unkonventionellen Ideen sowohl an Mitarbeiter als auch an Vorgesetze und fordert zum Querdenken sowie zur Eigenwilligkeit auf.

Autor

Robert Sutton ist Professor für Management Science, Engineering und Organizational Bahiviour an der Stanford Business School sowie Unternehmensberater. Sein Buch „Der Arschloch-Faktor“ (2006) wurde weltweit zu einem Bestseller und ist ebenfalls bei Socialnet rezensiert, vgl. die Rezension. Weiteres zum Autor: stanford.edu/group/WTO/people/core/sutton.shtml

Aufbau

Sutton untergliedert seine Ausführungen in fünfzehn Kapitel, die wiederum in drei Teile zusammengefasst sind:

Teil I : Warum die schrägen Ideen innovatives Potential freisetzen

  • Kapitel 1: Warum diese Ideen schräg und dennoch effektiv sind
  • Kapitel 2: Was ist überhaupt Kreativität?

Teil II : Die schrägen Ideen

  • Kapitel 3 (Idee 1): Stellen Sie Arbeitskräfte ein, die den Firmenkodex nur langsam lernen
  • Kapitel 4 (Idee 1 ½): Stellen Sie Personen ein, die Ihnen unsympathisch sind
  • Kapitel 5 (Idee 2): Stellen Sie Personen ein, die Sie (wahrscheinlich) nicht brauchen
  • Kapitel 6 (Idee 3): Nutzen Sie Vorstellungsgespräche, um sich neue Ideen zu verschaffen, nicht um Bewerber auszusieben
  • Kapitel 7 (Idee 4): Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter dazu, Vorgesetzte und Kollegen zu ignorieren und herauszufordern
  • Kapitel 8 (Idee 5): Stellen Sie ein paar „Frohnaturen“ ein, und ermuntern Sie sie zu konstruktiven Konflikten
  • Kapitel 9 (Idee 6): Belohnen Sie Erfolge und Misserfolge, bestrafen Sie Untätigkeit
  • Kapitel 10 (Idee 7): Nehmen Sie sich etwas vor, das vermutlich scheitern wird, überzeugen Sie dann sich selbst und alle anderen, dass Sie mit Sicherheit Erfolg haben werden
  • Kapitel 11 (Idee 8): Denken Sie sich etwas Lächerliches oder Unpraktisches aus, und planen Sie dann es umzusetzen
  • Kapitel 12 (Idee 9): Meiden, verwirren und langweilen Sie Kunden, Kritiker und alle, die nur über Geld sprechen
  • Kapitel 13 (Idee 10): Versuchen Sie nichts von Leuten zu lernen, die behaupten, Sie hätten eine Lösung für die Probleme gefunden, mit denen Sie konfrontiert sind
  • Kapitel 14 (Idee 11): Vergessen Sie die Vergangenheit, insbesondere die Erfolge Ihres Unternehmens

Teil III Die schrägen Ideen in der Praxis

  • Kapitel 15: Wie man Unternehmen aufbaut, die auf Innovation angelegt sind

Inhalt

Die von Sutton beschriebenen 11 ½ „schrägen“ Ideen sind Gegensatzpaare zu bekannten Routine sichernden Leitlinien. Man könnte diese Ideen auch als konstruktive Irritationen bezeichnen, mit denen Sutton die Varianz des Wissens steigern und Unternehmen in die Lage versetzen möchte, sich von der Vergangenheit zu lösen. Hierbei weist Sutton auf die wissenschaftliche Fundierung sowie nachgewiesene Praxistauglichkeit seiner Ideen hin (vgl. 2008:34,35).

  • Auf den ersten Blick wirken Suttons Ideen ungewöhnlich. Wieso sollte man Arbeitskräfte einstellen, die den Firmenkodex nur langsam lernen und der Firmenleitung unsympathisch sind (Ideen Nr. 1 und 1½) und Mitarbeiter ermuntern, Vorgesetze und Kollegen zu ignorieren und herauszufordern (Idee Nr. 4)? Erst bei einer näheren Betrachtung erschließt sich Suttons Denkansatz. Ausgehend von der Vorstellung, dass Diversität, also neue Kombinationen und Mutationen bestehender Formen, notwendig ist, um neue Formen zu schaffen, beruft Sutton sich auf die Darwinsche Evolutionstheorie. In einer evolutionstheoretischen Perspektive ist Variation von besonderer Bedeutung, weil man eine große Menge Ideen ausprobieren muss, um die wenigen erfolgversprechenden zu selektieren (vgl. 2008:19,21). Häufig stellen Unternehmen Mitarbeiter ein, die ihrem typischen Mitarbeiterprofil entsprechen, also rasch lernen, Aufgaben auf die richtige Weise zu erledigen und Dinge so zu sehen wie die meisten Kollegen und die Führungskräfte. Diese Kriterien sind sicher sinnvoll, wenn ein Unternehmen Mitarbeiter sucht, die altbewährte Denk- und Handlungsmuster unkritisch übernehmen (vgl. 2008:62). Solche Mitarbeiter sind allgemein in ihrem Verhalten kalkulierbarer, arbeiten auch schneller und effizienter als jene, die sich auf neues und nicht bewährtes Wissen einlassen. Wenn es jedoch um die Förderung von Innovationen geht, benötigen Unternehmen experimentierfreudige Mitarbeiter, die neue Ideen kreieren und ausprobieren, die vor allem „nicht indoktriniert“ (Sutton 2008:62) werden, die sich dem „Herdentrieb widersetzen“ (ebd.) und sich durch Nonkonformität auszeichnen. Nach Ansicht von Sutton ist es sinnvoll Nonkonformisten mit geeigneten Konformisten zusammenzubringen, da Konformisten in der Lage sind, die teilweise schrägen Ideen der Nonkonformisten in unternehmenstaugliche Strategien zu transformieren. „Stellen Sie Leute ein, die Sie zur Verzweiflung treiben, denn so bekommen Sie neue Ideen“ (Skillmann, Direktor des Bereichs Produktdesign von Handspring, zitiert nach: Sutton 2008: 77).
  • Wieso sollte man Mitarbeiter einstellen, die man in einem Unternehmen vermutlich nicht benötig (Idee Nr. 2)? Sutton meint hiermit, unter den Bewerbern mit unternehmensnotwendigen Kompetenzen diese auszuwählen, die darüber hinaus über weitere Kompetenzen verfügen, die zwar zum Zeitpunkt der Bewerbung überflüssig erscheinen, gleichzeitig jedoch zur einer Erweiterung des Wissenshorizontes des Unternehmens beitragen, so dass eine größere Breite von Experimenten möglich wird (vgl. 2008: 90).
  • Vorstellungsgespräche dienen nach Sutton nicht nur dazu Personal auszuwählen, sondern ermöglichen, richtig vorbereitet, auch, die Anzahl der Ideen, die in einem Unternehmen kursieren, zu erhöhen (Idee Nr. 3). Dies ist z.B. dadurch möglich, indem Bewerber in einem Gespräch gefragt werden, wie sie mit Ideen, die sie anderorts gelernt haben, Probleme in ihrem neuen Unternehmen lösen würden (vgl. 2008: 107).
  • Konflikte in Unternehmen sind konstruktiv, wenn es nicht um die Beziehungsebene, sondern um die Sachebene geht (vgl. Sutton 2008: 142). Sutton beschreibt dies auch als „aufgabenbezogene“ oder „intellektuelle“ Konflikte (vgl. ebd.). Um Innovation in Unternehmen zu fördern, sind daher nach Ansicht von Sutton begeisterungsfähige Optimisten notwendig, die konstruktive Konflikte provozieren und gleichzeitig mit sozialer Kompetenz und einer positiven Ausstrahlung ausgestattet für ein gutes Unternehmensklima sorgen (Idee Nr. 5).
  • Innovation und Erfolge setzen in Unternehmen häufig wiederholte Fehlschläge sowie Selbstprüfung voraus (vgl. Sutton 2008: 156 unter Bezug auf: Sochiro Honda, Gründer der Honda Motor Company). Die ausschließliche Belohnung von Erfolgen hält Mitarbeiter in Unternehmen jedoch häufig davon ab, Risiken einzugehen, die notwendigerweise mit der Erprobung neuer Ideen verbunden sind. Sutton fordert daher in seiner Idee Nr. 6 Personen zu rekrutieren und zu fördern, die intelligente Fehlschläge vorweisen können und solche zu bestrafen, die in Sorge vor Fehlleistungen untätig bleiben (vgl. 2008: 158,169).
  • Untersuchungen zum Phänomen der sich selbst erfüllenden Prophezeiung belegen nach Sutton (vgl. 2008:176), dass Selbstvertrauen und positive Erwartungen die Leistungsfähigkeit von Menschen steigern, selbst wenn sie unangebracht sind. Sutton fordert daher Führungskräfte auf, Innovation zu fördern, indem sie riskante Projekte unterstützen und alle Beteiligten überzeugen, dass der Erfolg sicher ist (Idee Nr. 7).
  • Sutton postuliert in seinem Buch immer wieder, „Querdenker“ zu schützen. Viele neue Ideen stammen von Menschen, die innerhalb des Unternehmens als Außenseiter deklassiert wurden. Die Firma Apple Computers drückt dies mit dem Slogan „Think Different“ deutlich aus. Nach Ansicht von Sutton (vgl. 2008:205) ist es daher sinnvoll, eine Kultur der Anerkennung vermeintlich lächerlicher und unpraktischer Ideen zu fördern (Idee Nr. 8).
  • Die notwendige Weiter- oder Neuentwicklung von Produkten und damit auch die Erschließung neuer Märkte kann nicht alleine von den Erwartungen bisheriger Kunden abhängig gemacht werden, die ggf. erwarten, dass altbewährte Praktiken beibehalten werden. Weiterhin sichert der kurzfristige monetäre Gewinn nicht unbedingt den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Sutton rät daher in seiner Idee Nr. 9, langweilige Kunden, Kritiker sowie alle, die nur über Geld sprechen, zu meiden (vgl. 2008:235).
  • In seiner Idee Nr. 10 fordert Sutton nichts von Leuten zu lernen, die behaupten, sie hätten eine Lösung für die Probleme eines Projektes. Seiner Einschätzung nach kommt es zu innovativeren Lösungen, wenn auch Personen an der Lösung eines Problems beteiligt werden, die „nichts davon verstehen“ (2008:247), da diese nicht durch alte und überholte Lösungsansätze in ihrer Kreativität begrenzt sind.
  • Kernkompetenzen verwandeln sich in Unternehmen rasch in Kernrigiditäten. Sutton spricht in diesem Zusammenhang von einem Erfolgsparadox oder von Erfolgsfallen (vgl. 2008:252). Menschen neigen dazu, frühere Verhaltensweisen zu wiederholen, wenn sie sich vermeintlich bewährt haben. Unternehmen stützen sich häufig auf veraltete Methoden und Technologien. „Diejenigen, die sich an die Vergangenheit ihres Unternehmens erinnern können, sind dazu verdammt, sie zu wiederholen“ (Santayanas zitiert nach: Sutton 2008:250). In der Idee Nr. 11 beschreibt Sutton daher Strategien, die Vergangenheit, insbesondere frühere Erfolge zu vergessen (z.B. Aufzeichnungen über alte Praktiken zu vernichten und Mitarbeiter einzustellen, die keine Ahnung von der „guten alten Zeit“ haben, Mitarbeiter zu offenen Kontroversen bzgl. alter Methoden zu motivieren und Mitarbeitern Aufgaben zu übertragen, für die sie nicht qualifiziert sind (vgl. 285).
  • Im letzten Kapitel seines Buches beschreibt Sutton den Aufbau von zukunftsfähigen Unternehmen (vgl. 2008:290 - 327) und stellt verschiedene Leitlinien vor, die fortgesetzt Innovation in Unternehmen ermöglichen sollen. Es ist seiner Einschätzung nach z.B. sinnvoll, neue Ideen nicht nur zu „erfinden“, sondern auch zu „verkaufen“. Verkaufen bedeutet in diesen Sinne, andere vom Wert und Nutzen neuer Produkte zu überzeugen (vgl. 2008:297). Weiterhin erfordert Innovation ein Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Rigidität. Ein ausgewogenes Gleichgewicht erreicht man nach Ansicht von Sutton dadurch, dass man entweder die Lösung oder das Problem konstant hält (vgl. 2008:301). Ein Kennzeichen innovativer Unternehmen und Teams besteht auch darin, dass sie Arbeitspraktiken nutzen, die Menschen ermöglichen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Fehlgeleitete perfektionistische Ordnungs- und Kontrollbemühungen können nach Ansicht von Sutton Innovatoren in ihrem Handeln aufhalten (vgl. 2008:309).

Diskussion

Robert Sutton versucht mit seinen 11 ½ Ideen Querdenkern in Unternehmen eine Chance zu geben und damit Innovation zu fördern. In einer evolutionstheoretischen Perspektive ist für Sutton hierbei Variation von zentraler Bedeutung, da man eine große Menge Ideen ausprobieren muss, um die wenigen erfolgversprechenden auszusieben (vgl. 2008:21). Er verbindet jeder seiner Ideen mit mindestes eine der folgenden Wirkungen: 1. Steigerung der Varianz des verfügbaren Wissens, 2. Eröffnung neuer Perspektiven auf Altbekanntes und 3. Bruch mit der Vergangenheit (vgl. Sutton 2008:17). Ein wesentlicher Anspruch innovationsfördender Steuerung besteht für ihn darin, die Anpassung der Mitarbeiter an das Unternehmen und dessen Kultur so gut es geht zu verhindern und bewusst zu stören, da Unternehmen, bei denen alle Mitarbeiter ähnliche Einstellungen haben, selten überproportional innovativ sind. Durch Verweise auf wissenschaftliche Untersuchungen sowie bekannte Unternehmen versucht Sutton seinen Ansatz zu untermauern.

Seine Ideen sind sicher interessante Anregung für Manager und Mitarbeiter, die in Unternehmen Menge und Qualität von Innovationen steigern wollen. Suttons Ideen sind jedoch nicht neu. International erfolgreiche Unternehmen, wie z.B. google oder auch W.L. Gore & Associates nutzen ähnliche Denkansätze bereits seit ihrer Gründung. „Viele Menschen im Unternehmen müssen selbstständig viele Schritte tun. Wettbewerb am Abgrund ist auf kurze Sicht nicht unbedingt effizient. Es geht darum, in die falsche Richtung zu stolpern, Fehler zu machen, sich wieder aufzurappeln und in die richtige Richtung zu fallen. Es geht um die Duplizierung von Anstrengungen, Außenseiter und Irrtümer. Manchmal geht es einfach darum, ein solches Klima der Wahllosigkeit zu schaffen“ schreibt Eric Schmidt 2007 als CEO von google. „Starre Strukturen müssen selbstregulierenden Systemen Platz machen, die den Kern eines sich entwickelnden, fließenden Unternehmensgefüges bilden“, erklärt Heinrich Flik 2007, Mitglied im Board of Directors der amerikanischen W.L. Gore & Associates und langjähriger Geschäftsführer der deutschen Niederlassung.

Fazit

Resümierend ist zu sagen, dass Sutton mit seinem Buch keine neuen Erkenntnisse vorlegt. Vieles ist sowohl Wissenschaftlern als auch Managern aus der Managementkybernetik, der Chaostheorie sowie aus dem systemischen Management längst bekannt. In einer populärwissenschaftlichen und auch redundanten Form beschreibt Sutton Instrumente zur konstruktiven Irritation bestehender Systeme sowie zur Schaffung von Räumen strukturierter Illegalität. Sein Buch ist sicher interessant, um komplexe Theorien einer praxis- und handlungsorientierten Leserschaft leicht verständlich in einer kurzweilig geschriebenen Form zu einem günstigen Preis von 9,95 Euro näher zu bringen. Für Studierende oder die wissenschaftliche Fachwelt ist diese Publikation auf Grund der geringen wissenschaftlichen Tiefe sicher nicht zu empfehlen.

Rezension von
Prof. Dr. Michael Schmidt
Diplom Pädagoge, Diplom Sozialpädagoge, TQM-Assessor DGQ, Coach (FH), Professor für Management und Organisation Sozialer Arbeit an der Hochschule RheinMain in Wiesbaden sowie Dozent an der Steinbeis Hochschule Berlin Leadership and Competencies
Website
Mailformular

Es gibt 12 Rezensionen von Michael Schmidt.

Besprochenes Werk kaufen
Sie fördern den Rezensionsdienst, wenn Sie diesen Titel – in Deutschland versandkostenfrei – über den socialnet Buchversand bestellen.


Zitiervorschlag
Michael Schmidt. Rezension vom 11.06.2010 zu: Robert I. Sutton: Der Querdenker-Faktor. Mit unkonventionellen Ideen zum Erfolg. Piper Verlag GmbH (München) 2008. ISBN 978-3-492-25177-8. Reihe: Serie Piper - 5177. Originaltitel: Weird ideas that work. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/7664.php, Datum des Zugriffs 17.07.2024.


Urheberrecht
Diese Rezension ist, wie alle anderen Inhalte bei socialnet, urheberrechtlich geschützt. Falls Sie Interesse an einer Nutzung haben, treffen Sie bitte vorher eine Vereinbarung mit uns. Gerne steht Ihnen die Redaktion der Rezensionen für weitere Fragen und Absprachen zur Verfügung.


socialnet Rezensionen durch Spenden unterstützen
Sie finden diese und andere Rezensionen für Ihre Arbeit hilfreich? Dann helfen Sie uns bitte mit einer Spende, die socialnet Rezensionen weiter auszubauen: Spenden Sie steuerlich absetzbar an unseren Partner Förderverein Fachinformation Sozialwesen e.V. mit dem Stichwort Rezensionen!

Zur Rezensionsübersicht