Peter Löcherbach, Wolfgang Klug et al. (Hrsg.): Case Management

Rezensiert von DSA(in) Mag(a) Karin Goger, 02.03.2010

Peter Löcherbach, Wolfgang Klug , Ruth Remmel-Faßbender, Rolf R. Wendt (Hrsg.): Case Management. Fall- und Systemsteuerung in der Sozialen Arbeit. Ernst Reinhardt Verlag (München) 2009. 4., aktualisierte Auflage. 299 Seiten. ISBN 978-3-497-02084-3. 22,90 EUR.
Reihe: Soziale Arbeit.

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Thema

Case Management ist mittlerweile in aller Munde, wobei im Diskurs nicht von einer gemeinsamen Definition dieser Methode, geschweige denn einem gemeinsamen Verständnis seiner Besonderheiten und seines Nutzens ausgegangen werden kann. Darüber hinaus ist festzustellen, dass das was über Case Management geschrieben wird, selten dem entspricht, was in der Anwendung als Case Management bezeichnet wird. Die vorliegenden Texte widmen sich dem Diskurs um Case Management, versuchen fassbar zu machen, worin seine Spezifika liegen, gehen auf die Dimensionen der Fallsteuerung und Systemsteuerung ein, stellen Anforderungen an seine Implementierung dar und vermitteln einen Einblick in die Anwendungspraxis.

HerausgeberInnen

Der Diplompädagoge und Diplomsozialpädagoge Peter Löcherbach ist Stellvertretender Vorsitzender der DGCC, lehrt als Professor an der Katholischen Fachhochschule Mainz. Dr. Wolfgang Klug, Diplomsozialpädagoge und Philosoph, lehrt als Professor an der Katholischen Universität Eichstätt, ist Sprecher der Arbeitsgruppe „Forschung im Case Management“ der DGCC. Ruth Remmel-Faßbender, Diplompädagogin, Diplomsozialarbeiterin, Diplom-Religionspädagogin und Supervisorin, lehrt als Professorin an der Katholischen Fachhochschule Mainz. Wolf Rainer Wendt hat Philosophie, Psychologie, Soziologie und Kunstgeschichte studiert, leitete die Fakultät für „Sozialwesen“ der Dualen Hochschule Baden-Würtenberg, lehrt Sozialarbeit und Sozialwirtschaft in Stuttgart und Tübingen und ist Vorsitzender der DGCC. Alle HerausgeberInnen sind Case Management AusbilderInnen und neben Neuffer und Kleve zentrale deutschsprachige VertreterInnen des Diskurses um Case Management in der Sozialarbeit.

Aufbau und Inhalt

Der erste Teil widmet sich grundlegenden Beobachtungen zum aktuellen Stand von Case Management.

Im ersten Kapitel plädiert Wolf Rainer Wendt zunächst für begriffliche Genauigkeit und trifft eine Unterscheidung zwischen Case Management und Care Management, bevor er sich mit dem Stand der Implementierung von Case Management in Deutschland auseinander setzt. Um Case Management fallbezogen umsetzen zu können, bedürfe es einer Organisationsentwicklung, mittels derer die Versorgungsstrukturen auf den prozessualen Charakter des Case Managements abgestimmt und Kooperationsvereinbarungen mit allen relevanten Stellen und Fachkräften getroffen werden. Dabei stellt Wendt fest, dass eine funktionale Verknüpfung der unterschiedlichen Dimensionen von Case Management in der Praxis nur selten erfolgt. Vielmehr geben sich die Dienste mit der Implementierung einzelner Dimensionen zufrieden oder die Schritte des Case Managements werden auf unterschiedliche Einrichtungen verteilt, sodass keine einheitliche Fallführung festzustellen ist. Case ManagerInnen fungieren seines Erachtens nach meist als VersorgungsmanagerInnen, als DienstemaklerInnen, SystemagentInnen oder KundInnenanwältInnen seien sie weit seltener anzutreffen. Dabei geht er auf die Beispiele der Krankenkassen, der Bundesagentur für Arbeit und der Pflege mit ihren Clearing- und Koordinierungsstellen ein und stellt die Motive und Grenzen deren Anwendung von CM dar. Wendt antwortet an dieser Stelle auch Hinte und seinem sozialräumlichen Ansatz: Er erkennt in der Gegenüberstellung von Fall und Feld ein Missverständnis, da damit Case Management als eine sich auf die Behandlung des Einzelfalls reduzierende Methode verstanden werde. „Als Systemkonzept hat das Case Management gerade das Feld der formellen und informellen Ressourcen im Blick, deren Heranziehung zu koordinieren und auf das Handeln im Einzelfall abzustimmen ist.“ (Wendt 2009:25) Im zweiten Teil seines Beitrags unterzieht Wendt einzelne Anwendungsbeispiele einer kritischen Würdigung um schließlich festzustellen, dass die Implementierung von Case Management strukturabhängig sei. Aus diesem Grund empfiehlt er „es als Konzept und Instrument neutral gegenüber seinen Anwendungen zu verstehen und es generalistisch (…) zu lehren, einerseits auf Konzepttreue bei seiner Implementierung zu achten und es andererseits auch (…) weiterzuentwickeln.“ (Wendt 2009:39)

Wolfgang Klug referiert im zweiten Kapitel den Entstehungskontext und programmatische Grundgedanken von Case Management in den USA, um sich darauf basierend mit der Case-Management-Forschung auseinander zusetzen. Klug bezieht sich zunächst auf Moxley (1989), der Triebkräfte für die Entwicklung des CM in den 1970ern beschreibt und geht auf die zunehmende Instrumentalisierung des CM als Strategie zur Kostenreduktion ein. In Anlehnung an die von Moxlex getroffene Unterscheidung zwischen einem system-driven CM, das die Interessen des Gemeinwesens vor die Interessen der einzelner KlientInnen stellt, und einem consumer-driven CM, das konsequent an den Zielen und Ressourcen der KlientInnen arbeitet, betont er, dass die Ausformung von CM davon abhängig sei, wer als AuftraggeberIn fungiere. An dieser Stelle geht Klug auf ethische Fragen des CM ein. Im zweiten Teil seines Beitrags beschäftigt sich Klug mit der Forschung zu Case Management. Klug rezipiert eine Reihe von US-amerikanischen Wirkungsstudien, die sowohl den Nutzen als auch die Grenzen von Case Management nachweisen. Der Autor sieht die Notwendigkeit von Forschung in folgenden Bereichen: Wirkungsstudien, KlientInnenzufriedenheitsstudien, MitarbeiterInnenzufriedenheitsstudien, Effizienzstudien und schließlich Metastudien, die u.a. herausfinden sollen, welche organisatorische Form sich als besonders günstig erweist. Damit die Forschung handlungsleitend in Hinblick auf die Entwicklung von Standards wirke, brauche es gemeinsame Grundschemata der Darstellung der untersuchten Case Management-Anwendung und der methodischen Vorgehensweise der Forschung. Schließlich geht Klug auf den Diskurs unter SozialarbeiterInnen rund um die Implementierung von CM in Deutschland und plädiert dafür, dass die Sozialarbeit sich mit Case Management und seinen Ansprüchen auseinandersetzt und eine selbstgewählte Form implementiert, bevor problematische Ausprägungen des Case Management verordnet werden.

Im dritten Kapitel reagiert Ruth Remmel-Faßbender augenscheinlich auf Vorbehalte von PraktikerInnen der Sozialarbeit gegenüber Case Management. Dabei argumentiert sie, dass Haltungen und Prinzipien wie Lebensweltorientierung, Aktivierung und Sozialraumorientierung gefordert, aber nicht methodisch konkretisiert wurden. Der nach dem Psychotherapieboom durch systemische und sozialökologische Ansätze erfolgte Perspektivenwechsel habe durch Wendts Einführung ins Case Management eine innovative Konkretisierung erfahren. Dabei betont Remmel-Faßbender, dass Case Management nicht als Gegensatz zur bisherigen Praxis der Sozialarbeit zu verstehen sei, sondern eine Weiterentwicklung der Einzel(fall)hilfe darstelle. Hinsichtliche der Debatte rund um die Relevanz der Beziehungsarbeit im Case Management betont sie, dass noch nie in der professionellen Sozialen Arbeit die Beziehungspflege das Ziel der Hilfe war und sich Soziale Arbeit immer schon auf Menschen und ihre Lebenssituationen konzentriert habe. Die Ökonomisierungsdebatte und die Unterstellung, CM konzentriere sich lediglich auf die Optimierung von Prozessabläufen und die Reduktion von Kosten, erklärt sich Remmel-Faßbender mit der synonymen Verwendung der Begriffe Case Management und Care Management. Case Management komme mit seiner systematischen Prozesssteuerung den Anforderungen des Qualitätsmanagements entgegen und ermögliche, „Qualitätsverfahren in das alltägliche Handeln zu integrieren“ (Remmel-Faßbender 2009:78). Die Autorin kommt zu dem Schluss, dass angesichts der Auswirkungen gesellschaftlicher und sozialpolitischer Veränderungen das Case Management ein Verfahren darstelle, dass an bewährte Konzepte der Einzelfallhilfe anschließe und beanspruche, einen besseren Zugang zu den Ressourcen der KlientInnen (und des Feldes) zu ermöglichen. Im zweiten Teil ihres Beitrags geht sie der Frage nach, wie diese Ansprüche in der Praxis Sozialer Arbeit einzulösen versucht werden. Dabei stellt sie fest, dass zum einen das Interesse an der Implementierung von Case Management sowohl seitens der Gesetzgeber als auch seitens der Träger steigt. Gleichzeitig gäbe es eine große Bandbreite von Case Management Modellen und die Implementierung reiche von der reinen Bedarfsklärung über standardisierte Assessments und Hilfeplanung bis hin zur vollständigen Implementierung auf der Systemebene. Case Management, das den fachlichen Ansprüchen sowohl auf der Fall- wie auch auf der Systemebene erfüllt, sei jedoch nicht oder kaum anzutreffen. Hinsichtlich des inflationären Gebrauchs des Begriffs Case Management spricht sich Remmel-Faßbender dafür aus, den Begriff tatsächlich nur für das Gesamtkonzept mit qualifizierten Fachkräften zu verwenden. Die Autorin führt schließlich eine Reihe von Chancen an, die Case Management aus ihrer Sicht beinhaltet.

Im zweiten Teil werden Anwendungsbeispiele und deren Erfahrungen referiert.

Friedrich Porz, Horst Erhardt und Andreas Podeswik stellen das Augsburger Nachsorgemodell vor, das in der Kinderklinik Augsburg mit dem Ziel der möglichst raschen Entlastung von schwerkranken und chronisch kranken Kindern sowie Kindern mit Behinderung bei gleichzeitiger umfassender Unterstützung des Familiensystem entwickelt wurde. Das von Klinikpersonal und Eltern der Selbsthilfegruppen entwickelte Modell mit dem Namen „Der bunte Kreis“ bietet Familien vielfältige Nachsorgeleistungen an, die von Case ManagerInnen koordiniert werden. Dargestellt wird eine Erfolgsgeschichte: So verzeichnet das Augsburger Nachsorgemodell ein kontinuierliches Wachstum, die reine Spendenfinanzierung konnte mit der Etablierung als Leistung der gesetzlichen Krankenkassen und der Behindertenhilfe erweitert werden, das Angebot an Nachsorge wurde ausgebaut und kontinuierliches Qualitätsmanagement machte die Entwicklung von evidenzbasierten Standards möglich, die mittlerweile als Orientierung für andere AnbieterInnen gelten. Der Artikel beschreibt anschaulich, wie „Der bunte Kreis“ Case Management auf Fallebene umsetzt, welchen Qualitätskriterien das Modell folgt und zu welchen Ergebnissen die Begleitforschung kommt.

Siglinde Bohrke-Petrovic und Rainer Göckler diskutieren das Beschäftigungsorientierte Fallmanagement im SGB II. Nach einer Einführung in die gesetzlichen Grundlagen und den Unterschieden zwischen dem alten Bundessozialhilfegesetz und dem Sozialgesetzbuch II werden Anforderungen an ein beschäftigungsorientiertes Fallmanagement in der Grundsicherung formuliert: Die Notwendigkeit von Organisationsentwicklung und Schulung, von Bündelung aller Daten, Entscheidungen und Kontakte auf die Person der Fallmanagerin / des Fallmanagers, von organisations- und regionsübergreifenden Standards werden hier argumentiert. Die AutorInnen nennen weiters erfolgwirksame Faktoren für die Einführung von Fallmanagement und betonen dabei die Rolle eines mitarbeiterInnenorientierten Führungsstils. Nachdem eine Definition des beschäftigungsorientierten Fallmanagements präsentiert wird, werden Standards für den Prozessablauf des Fallmanagements beschrieben. Erst auf den letzten beiden Seiten werden ein kritischer Blick auf die Praxis des beschäftigungsorientierten Fallmanagemts geworfen und Fragen formuliert, die einer Beantwortung harren um die Implementation im Sinne der formulierten Anforderungen zu gewährleisten.

Martina Schu liefert mit ihrem Beitrag einen Einblick die Evaluationsergebnisse zweier Modellprojekte in der Suchtkranken- und Drogenhilfe. Entlang der Dimensionen Ausstattung der Stelle, Personalqualifikation, Personal-Klientel-Relation, Zugang und Klientel, Durchführung, Hilfeplanung und -steuerung, Ergebnis der Betreuung und Sicht / Zufriedenheit der KlientInnen zeigt die Autorin sowohl den Nutzen der Projekte als auch deren Schwachstellen. Basierend auf den Erfolgen und Schwachstellen der beiden Projekte formuliert Schu Empfehlungen hinsichtlich Qualifizierung, strukturelle Implementierung, flexible Arbeitsbedingungen, Sicherstellung der Einbindung in ein Case-ManagerInnen-Team, prozessunterstützende Instrumentarien, hoher Betreuungskapazität und der Bereitschaft Prozessverantwortung zu übernehmen. Wenn Case Management Einfluss auf die angebotenen Hilfen nehmen soll, bedürfe es darüber hinaus der Bereitschaft zur Weiterentwicklung und Professionalierung der Suchthilfe. Auf Ebene der (regionalen) Netzwerke sei eine kooperative Kultur und Transparenz des eigenen Handelns notwendig, andernfalls seien Monitoring und fallübergreifendes Lernen nicht möglich.

Christine Sellin liefert mit ihrem Beitrag eine Zusammenfassung einer von 2000-2001 im Auftrag des Bundesministerium für Gesundheitheit von dem Institut für Sozialforschung und Gesellschaftspolitik durchgeführten Studie. Untersucht wurde, wie verbreitet der Ansatz des Case Managements bei Gesundheitsämtern und AIDS-Hilfe ist. Dabei wurden drei Zyklen umgesetzt: Zunächst wurde den EinrichtungsvertreterInnen eine Definition von CM vorgelegt und gefragt, ob nach diesem Ansatz gearbeitet werde. In einem nächsten Schritt wurde bei jenen Einrichtungen, die behaupteten CM anzuwenden, die Umsetzung aller Elemente des Case Managements auf Fallebene abgefragt. Nach einer ausführlichen Darstellung der Ergebnisse führt Sellin an, dass nur noch ein geringer Teil der Einrichtungen alle Etappen des Unterstützungsprozesses praktizierte. Mittels Fallstudien wurde dieser Praxis weiter nachgegangen und festgestellt, dass der Informationspool und die Durchführungsphase von Umfang und Aufwand die bedeutendsten Phasen darstellen. Auch das Assessment und die Hilfeplanung werden – wenn auch in sehr individueller Art – umgesetzt, Evaluationsaktivitäten hingegen kommen kaum vor.

Claus Reis geht dem Vorhaben „Integrierte Hilfe zur Arbeit“ in der deutschen Sozialhilfe nach. In einzelnen Sozialhilfeträger sei mit der Entwicklung „passgenauer“ Hilfe der Versuch gestartet worden, einerseits ein fachliches Profil als soziale Dienstleister zu entwickeln und andererseits Planungs- und Steuerungskompetenzen auszubauen, um problemgerechte Angebote zu entwickeln. Mit der Verabschiedung des SGB II sei diese Form des Case Managements obsolet geworden und an seine Stelle das „beschäftigungsorientiert Fallmanagement“ getreten. Die bislang bestehenden empirischen Befunde zeigen aber, dass die Konzentration auf das Ziel der Integration in den Arbeitsmarkt zu einer drastischen Verkürzung von CM führe und Multiproblemlagen schlichtweg ignoriert werden. Reis entwickelt auf Grundlage zweier Forschungsprojekte zur Anwendungspraxis des ehemals bestehenden Case Managements in der Sozialhilfe konkrete Handlungsempfehlungen für dieses neue Fallmanagement. Von integrierter Hilfe kann laut Reis dann gesprochen werden, wenn sich alle Unterstützungsmaßnahmen am individuell festgestellten Bedarf der Hilfeempfängerin / des Hilfeempfängers orientieren und einzelfallübergreifend bedarfsgerechte Hilfe entwickelt wird. Reis gelingt es anschaulich, entlang der Prozesschritte Beratung, Assessment / Anamnese / Diagnose, Hilfeplanung,Organisation und Bereitstellung von Hilfeangeboten, die Spezifika von Beratung und Case Management herauszuarbeiten und konkrete Empfehlungen für die Umsetzung zu formulieren. Auf Ebene der horizontalen Integration argumentiert er die Notwendigkeit von Bedarfsanalysen, Bestandsanalysen, strategischer Zielentwicklung, Planung der Leistungen, Koordination der AnbieterInnen und Träger, sowie operativem und strategischem Controlling.

Michael Wissert stellt die Ergebnisse der wissenschaftlichen Begleitung des von 1994-1996 umgesetzten Projekts „Ergänzende Maßnahmen zur ambulanten Rehabilitation älterer Menschen“ vor, das vom Sozialwerk Berlin in zwei Berliner Krankenhäusern umgesetzt wurde und dessen Anspruch die Entwicklung und Umsetzung eines ambulanten Versorgungs- und Rehabilitationsplans für Personen über 70 Jahren mit definierten Diagnosen war. Als großer Erfolg wird der Umstand gewertet, dass bei einer vergleichsweise großen Anzahl an Personen, bei denen sich ÄrztInnen und Angehörige für eine Heimunterbringung aussprachen, eine Entlassung nach Hause ermöglicht werden konnte. Trotz eingeschränkter Datenlage stellt Wissert fest, dass der Trend zu häufigen und langen stationären Behandlungsphasen verlangsamt und verkürzt werden konnte. Darüber hinaus konnte das subjektive Wohlbefinden in emotionalen und sozialen Dimensionen verbessert werden. Wissert formuliert konkrete Empfehlungen für die Implementierung von CM im vorgestellten Feld und führt mögliche institutionelle und personenbezogene Hemmnisse an.

Im dritten Teil setzt sich Peter Löcherbach mit der Person der Case Managerin / des Case Managers und den von ihr / ihm geforderten Kompetenzen auseinander. Die Deutsche Gesellschaft für Case und Care Management DGCC hat in Kooperation mit den Berufsverbänden der Sozialarbeit und Pflege sowie der Bundesagentur für Arbeit Richtlinien zur Weiterbildung entwickelt und ein Zertifizierungssystem etabliert. Löcherbach beschreibt vier Kompetenzdimensionen, auf der die Handlungskompetenz beruhe und die in zertifizierten Curricula vermittelt werden:

1. Auf Ebene der Sach- und Systemkompetenz benötigen Case ManagerInnen Erklärungs- und Handlungswissen hinsichtlich Sozialer Netzwerke, Theorien der Sozialen Unterstützungsarbeit, Case-Management-Strategien und Wissenschaftlicher Forschung, ebenso wie Organisationswissen, Kenntnis der sozialen Infra- und Versorgungsstruktur und Kulturelles Wissen.
2. Die Methoden- und Verfahrenskompetenz beinhaltet die Fähigkeit zur Konstruktion von Unterstützungsnetzwerken, Techniken der Gesprächsführung, der Verhandlungsführung, des Konfliktmanagements, der Präsentation und Moderation, des Coachings, des Wissensmanagements und der Evaluation.
3. Die Sozialkompetenz umfasst die Kommunikations- und Interaktionsfähigkeit, die Kooperations- und Koordinationsfähigkeit, die Konfliktfähigkeit sowie die Fähigkeit zu multidisziplinären Zusammenarbeit.
4. Die Selbstkompetenz schließlich beinhaltet Selbstsicherheit und Selbstbewusstsein ebenso wie die Bereitschaft und Fähigkeit zur Reflexion. Die einzelnen Fähigkeiten werden von Löcherbach konkretisiert und argumentiert.

Dabei betont er, dass es nicht die Einzelkompetenzen, die das Case Management von anderen Tätigkeiten der Sozialarbeit oder Pflege unterscheiden, sondern die Kombination von begleitender und koordinierender Tätigkeit. In der vorliegenden Ausgabe findet sich statt der Darstellung des jeweiligen Curriculums unterschiedlicher Anbieter eine Liste mit von der DGCC anerkannten Fortbildungsträgern.

Diskussion

In der 4. Auflage gibt es kaum inhaltliche Unterschiede zur 1. Auflage: Zwar haben Reis und Löcherbach ihre Beitrag angesichts der aktuellen Entwicklungen adaptiert und statt des Beitrags von Hubertus Fries zu Case Management als Gesundheitsleistung findet sich nun der Artikel von Bohrke-Petrovic und Göckler zum beschäftigungsorientierten Fallmanagement, sonst aber sind die Argumentationslinien und die Schlussfolgerungen aus den vorgestellten Projekten die selben geblieben. Dies erschwert stellenweise die Lesbarkeit und zwar insofern, als ich mich als Leserin frage, was denn nun aus den Projekten der 1990er geworden ist. Insgesamt gilt für das vorliegende Buch dasselbe wie für das Kompetenzprofil von Case ManagerInnen: Es sind nicht unbedingt die einzelnen Teile, die für neues Wissen sorgen, als vielmehr einzelne Aspekte der Beiträge, die zum einem Ganzen zusammengefügt ein anschauliches Bild von dem Diskurs, der Anwendungspraxis und ihres Nutzen sowie den Herausforderungen bei der Implementierung von Case Management vermitteln. Bei manchen Beiträgen regte sich mein Widerspruchsgeist, insbesondere bei jenem von Wendt, bei dem mir nicht klar wurde, womit er mit der Struktur des Textes hinaus will und ob er denn nun Case Management tatsächlich als Pendant zum Disease Management betrachtet, bei jenem von Bohrke-Petrovic und Göckler, dessen sprachlicher Stil bei mir Fragen nach Spiegelungsphänomen der beschriebenen Organisation und der Instrumentalisierung von FachexpertInnen durch AuftraggeberInnen aufwarf, sowie bei jenem von Sellin, da sich der Unterschied zwischen dem angeblich praktizierten Case Management in den Gesundheitsämtern und AIDS-Hilfen und zielorientierter, fachlich fundierter Einzelfallhilfe nicht erschließt. Betrachtet frau / man die beschriebenen Erfahrungen der vorgestellten Projekte, so drängt sich der Eindruck auf, dass die Definition von Case Management nicht ausreicht, um das jeweils vorhandene Verständnis von Case Management fassbar zu machen. Aus meiner Sicht rücken von den sechs dargestellten Modellen lediglich zwei, nämlich das „Augsburger Nachsorgemodell „und die nicht mehr existierende „Integrierte Hilfe zur Arbeit“ tatsächlich den Fall in seiner Komplexität ins Zentrum und versuchen den Multiproblemlagen der NutzerInnen Rechnung zu tragen. In den Projekten der Suchthilfe wurde zwar ansatzweise versucht, Case Management umzusetzen, was dieses von einer zielorientierten Einzelfallhilfe in diesem Handlungsfeld unterscheiden, bleibt aber unklar. Interessanter als die Frage, ob und wie das beschriebene CM in der Praxis zur Anwendung kommt, kann die Frage nach der Funktion von Case Management sein: So lese ich aus den Beiträgen, dass CM vor allem für die Professionalisierung der Sozialarbeit von Bedeutung ist: Das Paradigma der Sozialarbeit als Psychotherapie für Arme soll nun endlich überwunden sein. Darüber hinaus scheint es ein Versprechen zu sein, mittels Koordination ambulanter (Pflege)Dienste kostenintensive stationäre Aufenthalte zu reduzieren. Und nicht zuletzt mag es als nachvollziehbarer, kontrollierbarer und vor allem standardisierbarer Prozess zur Erreichung von Zielen der sozial- und wohlfahrtsstaatlichen Systeme im Einzelfall scheinen, der auch von kostengünstigem Personal umgesetzt werden kann.

Fazit

Der vorliegende Text zerfällt in drei Teile.

1. Im ersten Teil referieren bekanntete VertreterInnen des CM in Deutschland ihre jeweiligen Positionen zum Thema. Während Wendt auf „begriffliche Genauigkeit“ abstellt, referiert Klug Trends und Entwicklungen aus dem Mutterland des CM, den USA. Diesen Diskurs im Blick, fordert er ausdifferenzierte Studien für die unterschiedlichsten Betrachtungsebenen von CM.
2. Der Beitrag von Remmel-Faßbender wiederum bildet schon die Schnittstelle zum zweiten Teil des Buches, den Fallstudien. Sie geht auf den aktuellen Diskurs zu CM in der „Sozialarbeitsszene“ ein und bemüht sich aufzuzeigen, dass CM in der Tat eine deutliche Weiterentwicklung der Einzelfallarbeit sei und darüber hinaus den Professionalierungsdiskurs in der Sozialen Arbeit vorangetrieben habe. In den – nicht mehr ganz aktuellen - Fallstudien wird nachvollziehbar dargestellt, dass CM in der Praxis noch lange nicht den im ersten Teil beschriebenen Anforderungen genügt.
3. Im dritten Teil wiederum geht Löcherbach der Frage nach, was die Person der Case Managerin, des Case Managers an Fähigkeiten mitbringen muss und stellt eine lange Forderungsliste auf. In Summe zeugt das Buch – wohl mehr unfreiwillig – das Auseinanderklaffen von Theorie und Praxis von Case Management. Weiters zeugt es von der unbeirrbaren Überzeugtheit der AutorInnen in die Methode des Case Management.

Das Buch eignet sich für alle, die an dem Diskurs um CM interessiert sind und für SozialarbeiterInnen, die sich dafür interessieren, was denn Case Management nun tatsächlich von der Einzelfallhilfe unterscheidet. Das Buch ist auch dann zu empfehlen, wenn frau / man die Implementierung von Case Management plant und von den Erfahrungen anderer profitieren mag. So finden sich eine Vielzahl von Hinweisen, die bei einer allfälligen Implementierung zu beachten sind, und Strategien, die Misserfolge vermeiden helfen können. Für jene, die den Diskurs um CM in den letzten Jahren aufmerksam verfolgt haben, bringt diese Auflage nichts Neues.

Insgesamt empfiehlt sich je nach Interessenslage ein auszugsweises Lesen des Buches.

Rezension von
DSA(in) Mag(a) Karin Goger
MMSc. Dozentin Bachelor-Stdgg. und Master-Stdgg. Soziale Arbeit, Fachhochschule St.Pölten GmbH; Lektorin an der Fachhochschule Burgenland; freiberufliche Referentin und Leiterin von Case Management-Lehrgängen; Organisationsberaterin, Supervisorin, Psychotherapeutin
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